terça-feira, 26 de janeiro de 2010

O seu chefe é dos bons?...


As seguintes características associam-se a bons chefes ou a bons empregadores. Como descreve o seu chefe e a sua organização? Leia a lista abaixo e seleccione quais as que são verdadeiras ou falsas para si, para saber que chefe ou que empresa é que tem…

O bom chefe:
1 - Contrata pessoas competentes e despensa as incompetentes, ociosas ou conflituosas.
2 – Não só monitoriza, mas inspira, encoraja e é um recurso quando é preciso ajudar
3Encoraja as pessoas a abrirem-se, portanto a fazerem perguntas «estúpidas», a dizerem sobre as suas expectativas, altas ou baixas, ou para reclamarem mais ou menos supervisão.
4 – Tem algumas reuniões. Usa o e-mail e o telefone quando possível. As reuniões são curtas e focadas.
5Insiste nos comportamentos éticos.
6 – Encoraja ao risco calculado, desde que seja justificado
7Adapta as potencialidades dos colaboradores, de forma a maximizar forças, fraquezas, preferências e objectivos.
8 – Fornece oportunidades de inovação para os mais criativos.
9Não insiste muito em cumprimento de procedimentos, a não ser para os colaboradores mais fracos.
10 – Faz a maior parte da sua avaliação informalmente, pela observação e fazendo sugestões tácticas para desenvolvimento.
11Fornece oportunidades de formação.
12 – Permite o máximo de flexibilidade possível para que os colaboradores não percam tanto tempo do seu dia de trabalho no tráfego.

Fonte: revista BusinessSpotlight Janeiro/Fevereiro 2010.

domingo, 24 de janeiro de 2010

Imaginar o futuro

Atente-se a este texto de Lynda Gratton, retirado do livro «Estratégia Viva, as Pessoas Estão no Centro do Sucesso dos Negócios». Já aqui escrevi sobre ela.
Construção de símbolos para o futuro para construir uma visão empresarial, significado e propósito.

OLHAR DO FUTURO PARA TRÁS
«Para criar uma estratégia centrada nas pessoas, temos de basear-nos e reconhecer a essência da humanidade: a relação humana com o tempo, a procura de um significado, a alma. A compreensão da dimensão do tempo traz consigo a necessidade de operar simultaneamente no presente e no passado, de construir a partir do passado para o presente. O desafio é o de engrenar no estímulo e vitalidade do futuro e o de usar essa fonte de energia para propulsionar o plano a fim de avançar. A concentração em preocupações de curto prazo empurra o negócio para um ciclo repetitivo e táctico lento. Para se conseguir dar o grande salto, é necessário romper com as preocupações e políticas do presente. (...)
(...) As visões são importantes enquanto mecanismos de direcção e de sinalização; enquanto símbolos, para fornecer um ponto de apoio e de identificação; e enquanto ferramentas de aprendizagem, para ajudar os indivíduos a compreenderem os acontecimentos que os envolvem.»

E tudo acontece no curto e no longo prazos: «(...) O ciclo do curto prazo opera em função de uma escala de tempo anual e contém processos tais como a selecção, avaliação e recompensas, que podem ser realinhados ao longo de um ano. (...) A visão tem de ter alguma capacidade para criar uma ponte para esse futuro. A estrutura de tempo deste processo deve reflectir a estrutura de tempo humana. Uma distância de cinco anos está suficientemente afastada do presente para permitir a criatividade, mas não suficientemente afastada para provocar a incredulidade.»

sábado, 23 de janeiro de 2010

Saúde pública, higiene e asseio organizacionais

Histórias de horror de lideranças disfuncionais, excesso de trabalho, conflito de funções, comunicação pobre, falta de oportunidades de carreira, iniquidades nas avaliações de desempenho e duras restrições comportamentais. Resultado: reacções depressivas, alcoolismo, abuso de drogas ou fármacos e desordens do sono.

O cenário: máquinas de tortura, de sofrimento, de esvaziamento emocional, de assédio. O que é? É o retrato cruel de muitas empresas actualmente que conduzem os seus colaboradores a uma vida vegetativa carregada de preocupações.

De acordo com o investigador Kets de Vries (na imagem), há quatro condições-base para a resolução:
PRIMEIRA, Criar um sentido de propósito, uma visão de futuro. A SEGUNDA, um senso de autodeterminação, que dá aos colaboradores o sentimento de que controlam a sua vida. A TERCEIRA proporcionar um sentimento de impacto, que acontece quando as pessoas sentem que o seu trabalho, aquilo que fazem, é importante para a empresa. E QUARTA, um sentido de competência, que se liga às possibilidades de formação, de crescimento e aprendizagem dadas às pessoas.

O investigador holandês Manfred Kets de Vries criou ele próprio soluções de gestão para resolver este desencontro empresas/pessoas.
E deu-lhe o nome de Organizações Autentizóticas.
Este estranho termo vem do grego: authenteekos e zoteekos.
O primeiro termo liga-se à autenticidade da empresa, que, num sentido mais alargado, é merecedora de confiança. A autenticidade implica a conexão empresa-pessoas na sua visão, missão, cultura e estrutura. As lideranças comunicam claramente e convincentemente não só o como mas também o porquê. É nestas organizações onde se encontram pessoas vivas e motivadas.
O segundo termo, zoteekos, significa «vital para a vida» e conecta-se com a eficácia, a competência, a autonomia, a iniciativa, a criatividade, a capacidade empreendedora e a diligência.

Há que criar um quadro de conduta, de princípios, de liderança, muito centrado nas pessoas, na sua valorização dentro da organização. Depois é colher os frutos, porque os lucros e a produtividade será a consequência... tão bem-vinda.
Organizações Autentizóticas, o caminho do futuro está aberto. Sigamo-lo...

terça-feira, 19 de janeiro de 2010

Erros de gestão: afirmar que mulheres falam mais do que os homens... e outras mais

Deborah Cameron é professora de Linguagem e Comunicação na Universidade de Oxford, Reino Unido. Numa entrevista à revista alemã Business Spotlight de Março/Abril de 2009, Cameron fala do seu livro The Myth of Mars and Venus. E aproveita para arrasar a moda de quem escreve sobre as diferenças de comunicação entre homens e mulheres. Especialmente quando falou ao Sunday Times sobre o autor de Homens São de Marte, Mulheres São de Vénus, John Gray: «Receio que John Gray tenha vindo de Úrano. É muito aborrecido que pessoas como ele facturem milhões à conta de publicarem só disparates».

Bom, adiante. E vamos às disparatadas afirmações.
1 – Há muitas diferenças na forma de comunicar entre homens e mulheres
2 – As mulheres falam mais do que os homens
3 – As mulheres são melhores comunicadoras
4 – Os homens falam sobre coisas, as mulheres sobre pessoas
5 – As diferenças na comunicação provocam conflitos
6 – As diferenças do estilo são determinações biológicas, não educacionais, nem natas.

Agora o ataque de Cameron (na foto) aos «disparates»:
1 – A única prova científica da diferença de comunicar é que as mulheres têm tendência para sorrir mais e soletrar melhor. O resto é semelhante.
2 – Um outra autora, Louann Brizendine, em O Cérebro Feminino, afirma que as mulheres usam 20.000 palavras por dia e os homens 7000. Não há sustentação científica para tal afirmação. Uma pesquisa feita pela Universidade do Arizona revela que ambos os sexos usam uma média de 16.000 palavras diárias. Mais curioso: das 56 pesquisas efectuadas, em 61% confirma-se que são os homens a falar mais. Porém isto pode a ver com o statu. Os statu mais baixos falam menos.
3 – Outro erro de gestão. Como as mulheres têm fama de serem melhores comunicadoras, em certas entrevistas de emprego funciona como estereótipo. A discriminação acontece porque os homens têm de provar as suas skills para conseguirem o emprego enquanto para as mulheres é assumido que já as têm. São tendências perigosas.
4 – Outro estereótipo candidato a disparate: na divisão do trabalho, os homens fazem, projectam e explicam coisas. As mulheres servem outros e tratam das suas necessidades. Os homens são construtores e engenheiros, as mulheres professoras e enfermeiras. Será?
5 Outra generalização infeliz nefasta à gestão: os conflitos são provocados por diferenças de género. Bom, o conflito pode só existir na «disputa» pelo poder e statu.
6 – As diferenças biológicas? Aparentemente, scans feitos ao cérebro provam que quando os homens falam usam o hemisfério esquerdo, as mulheres também parte do hemisfério direito. Apesar disso, Cameron afirma que não tem implicações na forma como homens e mulheres comunicam.

Conselho de Cameron: os estereótipos são perigosos. Normalmente, prestamos mais atenção ao que se liga à nossa expectativa, ignorando outros factores. A forma de compreendermos a diferença de formas de comunicar não é ignorar as diferenças mas analisar o que temos em comum. No fundo, desafiar os estereótipos.
Deborah Cameron tem um blogue controverso: http://bookblog.net/gender/genie.php

terça-feira, 12 de janeiro de 2010

Primeiro que a missão, um mantra

Guy Kawasaki é um homem de sucesso. Com 55 anos de idade, ele é fundador da Garage Technology Ventures, consultora de startups, e co-fundador da Alltop.com, um site de informação ao alcance de um só clique. Formado em Stanford, em 1976, em Psicologia, completou um MBA, mas a sua vida profissional ficou marcada na Apple. Hoje é também escritor (consulte o seu site) consultor, autor, colunista e orador. Este mês, Janeiro 2010, a revista americana Success entrevistou-o e Kawasaki deixa uma mensagem extraordinária: Se quer criar uma empresa, não produza uma declaração de missão, pois essas são aborrecidas. Independentemente do tipo de organização que está a criar, o primeiro passo é criar um mantra. O mantra não deve ter mais que três (sim, 3) palavras no máximo. E não tem de ser escrito ou impresso em posters ou em agendas. Se precisar de o fazer então é porque não é o mantra certo. Exemplos:
O de Guy Kawasaki é «Empower People», o da Garage Technology Ventures é «We start up startups», da Target é «Democratizing Design», da Nike é «Authentic Athletic Performance», e do Starbucks «Rewarding Everyday Moments». Mas o mantra não é apenas um exercício linguístico e de automotivação. É o contrato moral. «Do I want to make meaning?», diz Kawasaki, e avança: «Nós encontramos muitos empreendedores, que nos dizem quase sempre aquilo que pensam que desejamos ouvir: “Queremos fazer dinheiro”. Ouvir isto é tão depressivo e triste. Levou vinte anos a compreender, mas a verdade é que as empresas de sucesso são as que criam um significado.»

As perguntas devem ser: «Do I want to make the world a better place? Increase the quality of life? Right a terrible wrong? Prevent the end of something good?» («Success magazine», Janeiro 2010)

Bom, eu já segui o conselho de Kawasaki e criei o meu próprio mantra com duas palavras apenas e confesso que me tem ajudado imenso. É um mantra pessoal, que digo principalmente naqueles momentos que acho menos bons. Agora vou criar um sobre o que acho ser a minha missão para a minha envolvente…

sábado, 9 de janeiro de 2010

A visão empresarial vista por Lynda Gratton

Lynda Gratton é professora associada do Organizational Behaviour, da London Business School, e é directora do Programa Executivo «Human Resource Strategy in Transforming Organizations». Gratton é reconhecida pelo seu conhecimento no terreno sobre as implicações das pessoas em relação à estratégia empresarial. Falei de visão empresarial nos textos anteriores, matéria que podia encher páginas e páginas de milhares de blogues. Mas Lynda Gratton define-a muito bem, no seu livro «Estratégia Viva», editora Âmbar. Não resisto a reproduzir as suas palavras simples.
Capacidade visionária: «Se pretendemos construir organizações de sucesso e rentáveis, a perspectiva humana do tempo exige que os nossos diálogos acerca do futuro sejam tão ricos e abrangentes quanto possível.»
Para lá desta definição temos então que as pessoas operam no tempo. Claro. Vejamos que os recursos financeiros estão ao alcance numa lapso de MINUTOS, os recursos tecnológicos são capitais que se podem obter em MESES, mas o relógio humano é mais prolongado, seguramente. Partindo da premissa actual, sendo o relógio financeiro o que regula as empresas, compreende-se o desajustamento frenético.
O caminho de algumas empresas como a HP e a Glaxo Wellcome foi o de apostar no relógio humano, sendo então a aposta a de construir uma visão… de futuro. E criar valor inimitável e irreproduzível por outras empresas no curto prazo. Demorou, muito, diz Gratton, que acompanhou todo o processo nestas organizações, como em outras.
Mas é aqui que está a solução (ver figura, cuja legenda no livro de Gratton é Os caminhos para a discussão estratégica): «No Caminho 1, as preocupações do presente são importantes, mas isso é equilibrado com uma visão de futuro. Ao criar uma visão aliciante do futuro estamos a identificar agora aquilo que será necessário realizar para construir mais tarde.
Eu acredito que há o segundo caminho, o Caminho 2, que começa com uma visão do futuro e é fundamentalmente mais aliciante e atractivo. Tem o poder de fazer com que muitas pessoas dentro da organização pensem no futuro, se situem nesse futuro, o explorem e vejam as estruturas da organização, culturas e valores, capacidades e aspirações dos membros individuais da empresa e na forma como os gestores executivos se comportam. Ao construir uma visão partilhada do futuro, torna-se possível ver o presente como um caminho de passagem para o futuro e construir os canais e trilhos capazes de transportar as realidades do presente para as visões do futuro.»

Portanto, o primeiro passo então é desenhar o futuro. É isso que vai alterar comportamentos. Primeiro dos executivos, logo depois das pessoas. E se altera comportamentos, altera também a cultura organizacional. Mudar a cultura é mudar a visão. Desde que essa mudança comece, sempre, nos executivos de topo.

sexta-feira, 8 de janeiro de 2010

Vencer o medo e o «statu quo»



Um videolog objectivo, com uma forte mensagem sobre a interligação entre Visão-Medo-Statu quo. Um lição com pouco mais de 3 minutos. (Veja o filme ou leia a tradução abaixo)

Carly Fiorina, ex-CEO da HP (Stanford University programe)Afinal, o que é que eu sei sobre Mudança. A primeira coisa que eu sei é que toda a gente tem Medo de alguma coisa. Todos vocês têm medo de alguma coisa. Todos nós temos Medo de alguma coisa. Mas o que distingue as pessoas que têm sucesso na sua vida e as que não têm é o que é que fazem com o seu Medo.

Algumas pessoas retraem-se perante os seus Medos, outras pessoas vão em frente, mesmo perante aquilo que as assusta. A Coragem não é a ausência do Medo. A Coragem é actuar apesar do Medo. Mas porque a maioria das pessoas tem medo do que todas as pessoas a maioria do tempo têm medo, é algo de novo... A essência do empreendedorismo é o aceitar riscos. A essência dos negócios é o aceitar riscos.

Aceitar os riscos tem sempre a ver com o tentar algo novo. E mesmo assim as pessoas tornam-se medrosas... de sempre tentar algo de novo. E então há sempre resistência à Mudança. Sempre. Porque as pessoas têm Medo.

Mesmo se o que as pessoas têm não seja satisfatório, há sempre um medo de se aventurarem no desconhecido. E isso fá-las recuar na mudança.

E se vocês estão a tentar dirigir uma empresa, pessoas, colegas para algo novo, há uma coisa que têm de saber... Eles também têm medo.
E têm de saber também que a única forma de ajudar as pessoas a ultrapassar os seus medos é dar-lhes uma... Visão de algo que valha a pena lutar. Que valha a pena aceitar o risco.

Mas o porquê de haver sempre resistência à Mudança é devido ao natural momentum, o natural instinto de qualquer instituição... Não interessa se instituição é uma Família, uma empresa, uma universidade, cinco pessoas, 50.000 pessoas. Pela minha experiência com organizações, posso afirmar, sem receio de contradições, que o natural momentum de qualquer organização ou instituição é a preservação do status quo.

Porquê?
Porque as pessoas que têm poder ou influência querem mantê-las. E por isso investem todas as sua energias na manutenção do seu poder e da sua influência.Isto acontece não porque as pessoas sejam más... É apenas a Natureza Humana. Então, novamente, se estão focados na aceitação de riscos, na Mudança, têm de compreender que o momentum, que funciona contra vocês, é o poder do status quo. E está sempre lá. E é por isso que abraçar a mudança é duro. E a outra força que opera contra a Mudança é o Medo. O sentimento mais básico do ser humano, o Medo.
Por isso a mudança tem de ter o poder suficiente... o poder de uma Visão sobre o que poderá ser diferente. Terá de ter Força e Energia suficiente, para ultrapassar o Medo das pessoas e o Poder do status quo.

quinta-feira, 7 de janeiro de 2010

Chefes e portas

Trabalhei alguns anos numa empresa editora de jornais e revistas, líder de mercado. Eu e os meus colegas tínhamos orgulho em pertencer a tal empresa. Trabalhávamos muito. Éramos oito e tratávamos de rever todos os textos da publicidade que o jornal facturava. Não podia haver erros sob pena de não se poder cobrar o anúncio. E eles eram milhares. E no fim do dia, nós ficávamos até tontos de tanto ler. Mas apesar de sermos líderes de mercado, um dia a administração comunicou que estaria aberta a compradores da empresa... Ficámos preocupados.

À boca-pequena, um rumor espalhava-se pela empresa: «A tendência do futuro era de descida das vendas e tinha-se de fazer uma reestruturação completa. Mas os administradores, com idades superiores a 60 anos, preferiam mais vender do que fazer a tal reestruturação, pois iam arranjar muitas inimizades e era um processo emocional algo violento.»

Um dia, porém, compreendemos o porquê da necessidade de reestruturação... e o porquê de ser melhor vender. O chefe da nossa área, que tinha sob a sua responsabilidade cerca de 25 pessoas, abriu a porta do nosso departamento envidraçado, situado no centro de um sector gráfico, onde o ruído era uma constante, e, de cócoras, começou a desencaixar a porta dos gonzos. Perplexos, perguntámos o que estava a fazer. Resposta: «Vão ficar sem porta». E respondemos: «Mas e o barulho que vem daí de fora? Como é que se faz revisão de texto com ruído? Olhe que isto é dinheiro e qualquer falha sai cara» E o chefe: «Pois é, mas só os chefes é que têm portas a partir d'agora. Foi decidido com a direcção.»

E pronto, ficou decidido que os únicos dois gabinetes com portas eram os dos chefes. O de revisão, o de fotografia e o do fecho de jornal ficaram sem portas.
Três meses depois saí por iniciativa própria. Cerca de seis meses após a empresa foi vendida. A visão tinha realmente deixado de ser vendas, trabalho perfeito, equipa motivada, liderança de mercado. Estava-se num impasse, e rapidamente o focus se virou ainda mais para dentro, para o sistema de poderes, para o statu. É rocambolesco, patético mesmo. Representa, muito simplesmente, que se está a perder algo de essencial. A visão.
Só os chefes é que têm portas... Adivinha-se alguma vaidade nesta situação: «Eu na minha empresa tenho porta. Sou chefe.» Imaginam?...
Ah, já agora, este chefe hoje não tem porta... nem gabinete sequer, mas o novo proprietário decidiu que os departamentos deviam ter... portas. Irónico, não acham?

Ninguém dá pontapés num cão morto

Li há pouco um livro fantástico e inspirador de Dale Carnegie. Nasceu em 1888 e morreu em 1955, no Missuri, EUA, mas ainda hoje as suas palavras valem mais do que... ouro. Teve uma vida difícil, muito problemática mesmo, mas acabou por superar dificuldades, críticas e preocupações. Pôs tudo em livro e considero-o o primeiro guru da gestão da vida, do auto-conhecimento. Alguns dos seus seguidores contemporâneos, Darren Hardy, Deepak Chopra, Robin Sharma e tantos outros, são o espelho e os percursores de Dale Carnegie e de um novo paradigma de vida. Todos os respeitam e é citado em publicações em todo o mundo.

Ninguém dá pontapés num cão morto, «não nos preocupemos com a crítica alheia», escreve Carnegie. Quanto mais importante é um ser, mais satisfação os outros sentem em fazer-lhe mal. «Quem for atacado ou criticado deve lembrar-se de que isso acontece porque há um sentimento de importância a quem o pratica» (...) «As pessoas vulgares sentem imensa satisfação com as faltas e as loucuras dos grandes homens».
O conselho sensato sobre a crítica é «Não nos preocupemos com a crítica alheia». Muitas pessoas sofrem imenso quando alguém os critica severamente, deixando-as de rastos, com a auto-estima numa lástima. O que interessa reter é que as críticas podem ter uma hierarquia de dois patamares:
1 - As que nos fazem crescer e nos dão pistas para melhorar a nossa vida. A essas é necessário prestar-lhes atenção, retê-las.
2 - Mas todas as outras, severas, injustas, que apenas nos destroem a motivação e a auto-estima, devemos entendê-las como «cumprimentos disfarçados». Afinal, como escreve Carnegie, «ninguém dá pontapés num cão morto».
«Como Evitar Preocupação e Começar a Viver» é o título do livro de Dale Carnegie. Aconselho-o vivamente, é para ler a pouco e pouco e ainda por cima é vendido a um preço impossível, 6,50 euros.