terça-feira, 23 de fevereiro de 2010

A lição do rhesus

Em sequência o post abaixo, «Liderança deplorável», retire-se daqui algo de útil:
Estudos feitos com macacos rhesus levaram investigadores a testarem a introdução de novos alimentos em grupos na floresta. Estes grupos caracterizavam-se por serem reduzidos, possuírem lideranças controladoras e muito restritas, com um grande sentido de posse sobre o território, demarcado vincada e hostilmente.

Porque se comportavam assim? Por escassez de alimento e por segurança. Mas a primeira razão é a mais forte e que justifica tal comportamento territorial.
Como introduzir então nestes grupos um novo alimento? Duas formas. A primeira é imediata, o que quer dizer que todo o grupo consumirá de imediato o alimento disponibilizado. A segunda forma é também eficaz, porém mais lenta.

Bom, para que o grupo consuma de imediato o alimento introduzido, o melhor que pode acontecer é o líder aceitá-lo. A partir do momento que o mete à boca e o mastiga, todos tentam desesperadamente imitá-lo. Daí ao hábito é um foguete.
A segunda forma é fazer com que os mais afoitos, aventureiros, digamos até inconscientes, que são naturalmente os espécimes jovens, consumam os novos alimentos. Mesmo desconfiados e renitentes, os mais velhos lá vão, a pouco e pouco, experimentando.

O tal líder de que falei no post anterior deveria saber como os hábitos são introduzidos e qual o poder do líder sobre quem supostamente o segue.

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010

Liderar pelo «Não é por aí»...

Não tenho preferências políticas. Sério. Nem tão-pouco criei este blogue para fins políticos. Mas não posso deixar de mencionar aqui o que é um exemplo deplorável de liderança.
Uma entrevista na RTP com um líder de um partido. Para evitar qualquer tipo de conotação, contra ou favor, omito o nome do protagonista, do mau exemplo.

Judite de Sousa entrevista um líder de um partido no seu programa da RTP1. Pergunta-lhe se encarava bem a hipótese, perante a crise profunda que o país atravessa, de ver o seu salário reduzido numa pequena percentagem a título de exemplo para todos os portugueses.
Num ápice e de resposta pronta, o líder dispara que «se o afirmasse era uma demagogia, pois a diminuição do seu salário não iria resolver a situação do país». Além do mais, «não era por aí, não era por aí que se resolveriam as coisas».

Aqui está o que este «líder» não tem: carisma e estrutura para líder. Os que o são têm de dar o exemplo, têm o sentido de foco, sabem que em tudo o que fizerem serão copiados pela comunidade.
- O Foco – O foco recai sempre sobre o líder: no que ele diz; como diz; na sua linguagem corporal; com quem ele fala; como gasta o seu tempo; onde se desloca dentro das instalações; quando vai; no seu tom de voz (crítico, desencorajador, inspirador); quem é premiado, aproveitado, promovido ou repreendido.
O líderes criam símbolos e fazem o sonho da organização ou instituição... das pessoas
- Que mensagens o líder passa para a sociedade, instituição ou organização?
- Que telefonemas faz o líder?
- Estava a falar com quem e sobre quê?
Pergunte a si próprio que tipo de mensagens tem estado a passar. As suas palavras movem, motivam e conduzem os outros na direcção que quer que os outros vão.

Por isso este líder ensinou a todos que «não é por aí», «isto é demagogia». Cada um poderá repetir individualmente o que foi dito. Não haverá a expansão das atitudes e dos comportamentos. A referência será «não é por aí», «isso é demagogia». Sacrifícios ou cedências não terão lugar. No post acima veremos um exemplo do poder do exemplo do líder. 

Como se classifica uma grande empresa

No post abaixo prometi que explicaria melhor as cinco dimensões de Levering e Moskowits, sobre a sua classificação das melhores empresas para trabalhar. Muito bem:

(foto de Robert Levering)
Credibilidade: a comunicação com os líderes é aberta e acessível, os líderes são competentes na coordenação das pessoas e dos recursos materiais, e são íntegros e consistentes na condução da visão.
Respeito: os líderes apoiam o desenvolvimento profissional das pessoas, cooperam com os empregados em decisões relevantes, zelam pelos colaboradores respeitando as suas vidas pessoais.
Justiça: há tratamento equitativo; pratica-se a imparcialidade no recrutamento e nas promoções; há justiça nas práticas e nas políticas de pessoal.
Orgulho/brio: os empregados têm orgulho nas suas funções individuais, no trabalho do grupo/equipa, nos produtos da organização e na pertença à comunidade.
Camaradagem: os empregados têm um sentido de identidade pessoal, a atmosfera é amistosa e acolhedora, existe um sentido de «família» ou «equipa».

Mais tarde, no fim do século passado, e já mencionado neste blogue, o investigador holandês Kets de Vries construiu também um modelo de clima organizacional baseado em princípios semelhantes. E assim foi criado o conceito de Organizações Autentizóticas.

domingo, 21 de fevereiro de 2010

«Fortune» e as 100 melhores empresas

A «Fortune» publicou as melhores empresas para trabalhar. Esta iniciativa nasceu há mais de duas décadas, e foi criada por dois investigadores, Levering e Moskowits. Trabalharam um modelo para identificar as melhores empresas para trabalhar.

Este modelo foi desenvolvido nos EUA, há cerca de 25 anos, e traduziu-se na procura de «um grande local de trabalho». Que é aquele em que os empregados confiam nas pessoas para as quais trabalham, têm orgulho no que fazem e sentem prazer em trabalhar com os outros. Do seu modelo, nasceu a já conhecida «The 100 Best Companies to Work for in America». A primeira vez que foi publicada na revista «Fortune» data de 1993, e daí em diante todos os anos, em Janeiro, somos presenteados com verdadeiras maravilhas da gestão (ver foto edição de Janeiro de 2010).
As cinco dimensões criadas por Levering e Moskowits: Credibilidade; Respeito; Justiça; Orgulho/brio; Camaradagem, que explicarei no post acima. Para encontrar esta classificação é feita uma investigação alargada com a aplicação de questionários a muitos milhares de pessoas. Além das áreas descritas acima, também são contabilizados os benefícios, salários, oportunidades de desenvolvimento.

Uma curiosidade é que só 55% das empresas que foram objecto deste estudo logo de início, em 1984, permanecem dentro das cem melhores. A característica principal é que a lista é composta por grandes empresas, que aparentemente são que as que têm mais hipóteses de fornecerem certo tipo de condições às pessoas. O ponto fraco deste modelo é que não é capaz de prever quais as melhores empresas para trabalhar no futuro.

domingo, 14 de fevereiro de 2010

SAS empresa do ano. «Fortune» explica

A publicação criadora das «100 melhores empresas para trabalhar» está nas bancas. A revista americana Fortune divulga a empresa SAS (área de software) como a primeira. Um paraíso. Parece mentira. Porém, é mesmo verdade. Obrigatório ver o vídeo
Apresento-lhes a SAS:
«O que nós não fazemos é tratar os nossos empregados como se fossem criminosos», afirma Jenn Mann, vice-presidente do departamento de recursos humanos.

4200 funcionários na sede, na Carolina do Norte, mais cerca de 7000 espalhados por outras regiões, inclusive fora dos EUA. Semana típica de 35 horas, mas a maioria das pessoas fazem o seu próprio horário. A não ser que se trabalhe no atendimento ao cliente, muito poucos se importam se alguém aparece às 9 ou às 11 da manhã.
Mas as condições são tantas que se diz não ser preciso sair da empresa. Há duas creches subsidiadas para 600 crianças, e ainda um campo de férias. Há serviço de limpeza a seco, oficina de automóveis, um jardim para meditação, três cafetarias subsidiadas que servem 500 pequenos-almoços e 2300 almoços por dia, e ainda funcionam como takeway. Uma das cafetarias tem um piano e um músico que aceita sugestões. Mas se se tiver fome fora de horas, há inúmeros free snacks.

Mas a regalia preferida pela maioria dos empregados é o health-care center, que conta com 56 pessoas ao serviço, incluindo 4 médicos, 10 enfermeiras, nutricionistas, técnicos de laboratório, fisioterapeutas e um psicólogo (em part-time para casos de depressão ou ansiedade). Apesar de não ter condições para um transplante de coração, este health-care center funciona como clínica fornecendo cuidados básicos em áreas como a alergia, testes de gravidez e análises ao sangue. Custo? ZERO.

A SAS gasta 4,5 milhões de dólares por ano com o centro, mas poupa 5 milhões por sua causa, pois as pessoas não têm de esperar em filas fora da empresa, nem faltar para ir ao médico.

A um custo muito baixo, ainda se pode usufruir de actividades como ioga, pilates, programas de Inverno para controlo de peso, deixar de fumar, meditação, bowling, dança aeróbica e tantas outra actividades.
A empresa ainda promove actividades extensíveis aos familiares, como seminários cujos tópicos vão da adopção, divórcio, desenvolvimento da criança, etc.
Ah, é bom dizer que cerca de 70% das pessoas que trabalham na SAS aderem a estes programas.

Jim Goodnight, o fundador da empresa em 1976 e que agora detém apenas um terço, começou por criar software de análise de dados na área da agricultura, sobre a produção de colheitas. Hoje, a análise de dados alargou-se para todas as áreas empresariais, e a SAS até é consultada pelo governo americano para identificação de lavagens de capital, etc.

Ao fim de 33 anos sempre a crescer, o retorno da SAS chegou aos 2,3 biliões de dólares em 2009, dobrando o valor de há 7 anos. Mesmo neste tempo de crise e recessão, Jim Goodnight orgulha-se de dizer que os efeitos não foram drásticos. Apenas não houve aumentos de salários. A política é igual para todos os empregados, nos EUA, em África, na Europa ou no Médio Oriente.

Esta cultura organizacional começou com a sua fundação, com a oferta de fruta à segunda-feira, e depois as 35 horas semanais. Em 1984, quando a empresa teve um retorno de 50 milhões de dólares, iniciou a construção da infra-estrutura de saúde e lazer, dando origem à cultura actual. Jim Goodnight diz que «vacas satisfeitas dão mais leite» e assim justifica a aplicação dos lucros na empresa.

Para terminar, ainda lembro que a SAS tem sala de sauna, manicura, kickboxing em piscina olímpica, massagem clássica, massagem sueca, massagem ortopédica...
Não há lugar para sindicato, a média de permanência na empresa é 10 anos, mas cerca de 300 pessoas trabalharam na SAS mais de 25 anos. O turnover anual é de 2%, quando a média na indústria de software é de 22%. Mulheres são mais de 45% dos quadros da empresa e a média de idades da unidade americana é de 45 anos. E não são considerados... velhos.
Uff. Quero ir para lá. Admito que queira também, não é verdade. Se em Portugal houver disto, avisem.

quinta-feira, 11 de fevereiro de 2010

Imaginação + Simulação = Realização

Imaginação + simulação = realizaçãoDenis Waitley acompanhou muitos campeões olímpicos, empreendedores, gestores e até militares. Um dos seus conceitos é que o sucesso vem da repetição, do treino, do ensaio. É a repetição registada na mente que torna natural o que o corpo faz. Quando o corpo quer fazer algo que não se registou em primeiro na mente, o medo leva à falha.

Mas antes de se realizar, vem a Motivação, e antes da Motivação a Expectativa. Não se estará motivado a não ser que se esteja convencido de que se é capaz. Expectativa é poder e actua sobre a auto-estima. Se se faz alguma coisa e se consegue bom resultado, então isso dá-nos coragem para fazer algo mais.

Atinja o sucesso recordando o que fez de bem, em vez de se lembrar do que correu mal. Inspire-se nos melhores... Nos melhores pais, nos melhores escritores, nos melhores jogadores, professores, etc. Siga o exemplo de pessoas melhores na sua área. Se quer evoluir e ultrapassar-se, siga e rodeie-se dos melhores. Lide com pessoas com o mesmo tipo de objectivos, não com problemas.

Imaginação + simulação = realização. O SUCESSO vem da repetição, do treino, do ensaio. Prepare-se e treine mentalmente e tudo acontecerá fisicamente, à medida que insiste. Quando tudo surgir naturalmente, ouvirá falar da sua «espontaneidade»... Só que «espontaneidade» é apenas um reflexo condicionado. Os actores representam com tanto à-vontade que parecem naturais. Mas porque ensaiaram repetidamente, vezes sem conta. O seu trabalho no palco e diante das câmaras até parece «espontâneo»...

Lembre-se que aprendemos por Observação, Imitação e Repetição. Observe os melhores, siga os melhores e repita o mais que puder até se tornar... «espontâneo/a».

A lição de 50 Cent

50 Cent é Curtis James Jackson, um rapper americano e agora homem de negócios que começou a sua «vida profissional» como dealer da droga. Tinha apenas 12 anos.

Hoje, Jackson já utilizou o seu nome em marcas de roupa, sapatos, livros e garrafas de água. Escreveu um livro com Robert Green, The 50th Law, onde diz como ter sucesso nos negócios. De hustler a business man. É um fenómeno de senso de auto-eficácia. Diz ele: «a minha avó era uma mulher de coragem, poder e grande determinação. Ela ensinou-me que "Não há conhecimento que não tenha poder".»

Segundo 50 Cent, o maior medo das pessoas é serem elas próprias. «Elas fazem o que toda a gente faz, mesmo contra a sua forma de ser. Porém, assim, não vão a lado nenhum que valha a pena.» Estão a correr contra elas próprias, naquilo que as torna diferentes. «Eu perdi esse medo. Há artistas que fazem coisas que eu não consigo fazer, mas eles não podem bater-me naquilo que eu sou... sendo eu. Quando se sente que conseguimos aquilo que queremos e à nossa maneira, sem nos preocuparmos se os outros gostam ou não, isso é o verdadeiro poder.»

50 Cent aprendeu nas ruas a criar a seu senso de eficácia. Vivia sobrevivendo. Mas a avó e um companheiro mais velho encorajaram-no. Os líderes empresariais têm uma lição a tirar da avó de 50 Cent. Pessoas encorajadas para o desafio, para a aprendizagem, para o desenvolvimento, são profissionais com um senso de auto-eficácia elevado.
Se as pessoas acreditarem que são capazes, e perceberem que os seus colegas e chefias acreditam que eles são capazes, tornam-se mais eficazes, produzem mais, abraçam com mais facilidade novos desafios e são mais abertos à aprendizagem e formação.

terça-feira, 2 de fevereiro de 2010

O sapo e o escorpião na fábula do carácter

Para Kets de Vries, investigador holandês e professor no INSEAD, o carácter é muito mais profundo do que a personalidade, que envolve apenas aquilo que é visível, o comportamento superficial nela cabendo os ideais, os valores, as crenças, os padrões de processamento de informação, o estilo de liderança.

De Vries avança com uma fábula para definir o carácter:
«Era uma vez um sapo que nadava alegremente no rio. De repente, ouviu uma voz chamando por ele. Nadando em direcção ao som, o sapo viu um escorpião parado na margem do rio. O escorpião disse-lhe: “Preciso de atravessar o rio. Por favor, eras capaz de me dar uma boleia?” O sapo fitou-o por um momento, céptico, e replicou: “Eu conheço-te, eu sei o teu tipo… Como é que eu sei que tu não me matas se eu te ajudar?...” E o escorpião respondeu prontamente: “Porque é que eu faria isso? Se eu te matasse, eu morreria também, simplesmente porque não sei nadar.”

Esta explicação do escorpião fez sentido para o sapo e este acabou por acordar transportar o escorpião pelo rio. Então, o escorpião saltou para as costas do sapo e este iniciou o percurso rumo à outra margem. Porém, quando iam mesmo no meio, entre as duas margens, o sapo sentiu subitamente uma picada nas costas e, pelo canto do olho, conseguiu ver o escorpião a retirar o seu ferrão das suas costas. “Seu louco”, gritou o sapo inconformado, “agora vamos os dois morrer. Porque raio é que tu fizeste isso?...” E o escorpião respondeu: “Não pude controlar-me para evitar. Sabes? É o meu carácter.”»

Agora, pense no seu carácter, depois de ler o texto seguinte:
Atente aos seus pensamentos; eles tornar-se-ão nas suas palavras. Atente nas suas palavras; elas tornar-se-ão nas suas acções. Atente nas suas acções; elas tornar-se-ão nos seus hábitos. Atente nos seus hábitos; eles tornar-se-ão no seu carácter. Atente no seu carácter; ele tornar-se-á no seu destino

Qualidade constrangida de serviço

Um caso real que atesta bem como é visto muitas das vezes o conceito de prestação de serviço ao cliente.
Esta situação aconteceu quatro vezes em cerca de dois meses. Se multiplicarmos por três em média as tentativas de cada vez, então passamos a doze. É hora de perguntar:
O que é prestar um serviço e o que é qualidade de serviço?

O cliente quer usufruir de um serviço e quando dá por ela apresentam-lhe três problemas. A culpa é do CONSTRANGIMENTO.

O cliente quer ir ao cinema e telefona para marcar bilhetes para uma linha paga. Portanto, não grátis. A empresa é a Zon Média e a funcionária do call center atende, simpática. Após efectuado o pedido, sala, filme, lugares, etc., uns segundos separam a intervenção da funcionária: «Peço desculpa, mas não é possível satisfazer o seu pedido. Temos o sistema constrangido.»

Ultrapassadas as tentativas posteriores e mantendo-se o constrangimento, o cliente solicita a resolução do problema. A funcionária não pode resolver. Perante uma funcionária constrangida, o cliente pede por favor que passe ao supervisor. «Não posso, pois o supervisor não se encontra». Perante a existência de um supervisor constrangido, o cliente insiste solicitando o contacto com um responsável pelo serviço. Mas o constrangimento assume contornos de epidemia dentro da empresa. «Não posso fazê-lo, pois não tenho cá nenhum responsável».

Então o cliente, após tanto constrangimento e alguma despesa nas chamadas, resolve arriscar e deslocar-se ao cinema.

O episódio anterior pode multiplicar-se por DOZE vezes, sendo que a insistência de resolução ou reclamação foi efectuada QUATRO.

Temos então uma empresa constrangida. A linha constrangida, a funcionária constrangida, o supervisor constrangido e um constrangimento absoluto na capacidade de resolução de problemas. Presumo que ganham sempre nas chamadas que os clientes fazem para o serviço constrangido.

Podia escrever-se aqui sobre prestação de serviço, mas este caso é um paradigma da negação, pelo que é bem ilustrativo de tudo o que não deve acontecer. Este serviço da ZonMédia para os cinemas Lusomundo é um erro de mercado.