quarta-feira, 31 de março de 2010

10.000 horas para se ser bom

Se quiser ser bom seja no que for, terá de despender muita energia para o ser: 10.000 horas, que correspondem a perto de 3 anos e quase 2 meses, ao ritmo médio de 8 horas de trabalho/dia.

Daniel Coyle, autor do livro, The Talent Code: Greatness Isn’t Born. It’s Grow. Here’s How, explica este processo com a teoria do amor. «Amor acontece quando se olha para alguém e se pensa: “Isto é o que eu quero ser”.»
«Siga o amor, rodeie-se de mentores e modelos. Pense no que representam para si. Vá em frente, falhe e insista, vezes e vezes sem conta. Amor e paixão têm de ser sustentados no tempo. Dá trabalho e é um propósito de longo prazo. É assim que se processa o progresso.»

O talento é algo que se aprende e desenvolve. O nosso cérebro funciona a partir da falha e da tentativa contínua até se aperfeiçoar. Os neurotransmissores vão aperfeiçoando o seu circuito à medida que repetimos e insistimos... até nos tornarmos experts no tal mínimo das 10.000 horas.

terça-feira, 30 de março de 2010

Confiança, Integridade, Lealdade e Carácter

A revista Fortune de 22 de Março apresenta a lista das 50 empresas all-stars. As mais admiradas companhias foram escolhidas por 4100 executivos, directores e analistas. Tudo parecia até hoje discutível, mas no centro do palco estão a CONFIANÇA, a INTEGRIDADE, o CARÁCTER e a LEALDADE.

Apple, Google, Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson, Amazon, Procter & Gamble, Toyota*, Goldman Sachs, Wal-Mart, Coca-Cola são as primeiras 10. No grupo das cinquenta figuram a Microsoft, a Mcdonald’s, a Walt Disney, a BMW, a Nike, a Pepsico, a Starbucks, a Intel, a HP, a Nestlé, a Sony, a Nokia, a L’oréal e a Volkswagen tão nossas conhecidas.

* A Toyota está aqui cotada, mas os problemas de segurança actuais com os seus automóveis, o acelerador e o travão, vão ter repercussões num futuro próximo. Warren Buffet, CEO da Berkshire Hathaway, n.º 3, desabafa assim: «Pode fazê-lo num dia, numa semana ou num mês. É um grão de areia no tempo. Mas você pode destruir a credibilidade num ápice e para construí-la levará tempo. Os próximos anos da Toyota deverão ser relevantes.»

Porque estão no topo mesmo no meio da crise? Valores como os apontados parecem ser vagos e imprecisos para os aliar a números, lucros, área financeira, mas o que conta agora é isso mesmo. Ken Chenault, CEO da American Express, cotada em 29.º lugar, afirma: «A vantagem competitiva da confiança nunca foi tão importante e tão valiosa como agora.»
Jim Rohn, uma autoridade em desenvolvimento pessoal, explica: Não há nada de errado com as afirmações, desde que elas sejam verdade. Se você está falido, por exemplo, a melhor coisa que você pode afirmar é “estou falido!”.»

Este ano venceu, mais destacada que sempre, a Apple. A confiança depositada na companhia pelos consumidores «bateu» no máximo. Norbert Reithofer, CEO da BMW, tece um comentário: «Os consumidores da Apple são mais do que consumidores, são fãs. O mundo sustém a respiração nas vésperas do lançamento do Ipad. É a gestão da marca no seu melhor.»

segunda-feira, 29 de março de 2010

Dor organizacional e a síndroma de lapa

À semelhança do que acontece com as pessoas, o mesmo sucede com organizações. Kets de Vries sublinha: «Uma Mudança Organizacional não pode ocorrer sem dor.» E ainda mais quando as coisas parecem estar a correr bem

Entre alguns dos factores externos que podem causar dor nas organizações são as ameaças de competidores, a diminuição dos lucros, a queda de mercados, escassez de recursos, exigências tecnológicas e problemas com fornecedores e consumidores.
Quanto a factores internos, eles têm origem na liderança ineficaz, problemas morais, elevado turnover de pessoal qualificado, absentismo, problemas com protestos, greves, por exemplo, aumento do comportamento político e quezílias insignificantes.

Duas ideias mais complementam a atmosfera de mudança caracterizada por Kets de Vries: a PRIMEIRA é que se as pessoas forem mantidas num ambiente excessivamente confortável, acabam por «adormecer», não estando preparadas para enfrentar ou reagir aos sinais de perigo.
A SEGUNDA é que qualquer projecto de mudança deve ser contínuo, pois a descontinuidade acarreta um preço a pagar muito alto no que respeita a capital humano.

O que deve ser evitado é aquilo a que De Vries (The Leadership Mystique, 2001) chama de Síndroma da Lapa. Um molusco que nada tem a ensinar sobre mudança, já que cedo toma uma decisão para toda a vida. A lapa escolhe um espaço numa rocha e cimenta-se-lhe… para toda a vida. Porém, a lapa tem imensos comparsas no mundo humano, pessoas que se comportam como ela, e que grudam para toda a vida. As consequências organizacionais deste tipo de atitude são devastadoras, ainda mais se a «lapa» é o líder. Exemplos não faltam, empresas que em vários anos caem nos rankings da excelência, da rentabilidade, da qualidade. São empresas com líderes que sofrem da síndroma da lapa. A empresa americana Digital Equipment Corporation caiu, em catorze anos, da 7.ª posição para a 386.

Como Jim Rohn mudou a sua vida



«Success is something you atract by becoming an atractive person. Is not something you pursue», a frase que mudou a vida a Jim Rohn.
There is always a moment in life that you have to think deep and then change something definitely.
Jim had a mentor who asked him his salary. After that, the man asked him again why he could not earn more. And Jim told thats what they could pay. «No, no Jim, that is what they can pay... you.»

Jim Rohn faleceu a 5 de Dezembro de 2009, mas o seu legado é extraordinário. http://www.jimrohn.com/.

domingo, 28 de março de 2010

Os porquês da resistência à mudança: MEDOS

Já está tudo estudado. Pouco há para concluir. Há livros, há vídeos, há provas. Está tudo escrito. Não há surpresas.

São vários os factores que justificam a resistência por parte das pessoas:
- Perda de segurança na sua actividade diária, pois alteraram-se os padrões até aí mais confortáveis
- Percepção de falta de capacidade de adaptação face a uma eventual mudança que implique reformulação de tarefas ou até novas
- Medo de perder condições de trabalho, como alguma liberdade
- Medo de que a mudança implique perda de responsabilidades e autoridade e, consequentemente, statu, direitos e privilégios
- Medo que a mudança represente uma crítica à sua anterior performance
- Receio que a mudança implique a perda de alianças e de núcleos de interacção mantidos até aí
- Finalmente, medo de perder o emprego ou de encarar uma despromoção
Porém, todos estes medos conduzem a uma resistência continuada que acarretará mais dor, mais perda, mais prejuízo. Atente-se às razões que De Vries invoca face a uma atmosfera de mudança (De Vries, The Leadership Mystique, 2001):

- Temos funcionado sempre assim, e há muito tempo
- Ninguém até hoje tentou isso
- Alguém tentou fazer isso, mas não resultou
- Numa perspectiva teórica, até podia funcionar, mas na prática…
- De um ponto de vista prático, até podia funcionar, porém temo as implicações
- Isso não funciona em pequenas/grandes organizações
- Isso precisa de ser estudado
- Não temos dinheiro / recursos / equipamento / tempo para fazer isso
- Vamos arranjar muitos problemas da parte de…
- Ele é contra isso…
- Não vamos apressar as coisas
- Precisamos pensar muito nisso
- Definitivamente, não é como fazemos as coisas aqui
- Somos diferentes, acho que devemos ficar por aqui

O mesmo autor define como quatro os passos para a mudança:- O choque: A primeira reacção que as pessoas têm quando confrontadas com cenários adversos, sejam eles financeiros, despedimentos, ou de mercado, é a de choque. Neste estádio, as pessoas procuram imediatamente o conforto e as tarefas de rotina.

- Descrença: O passo seguinte é a descrença acompanhada da recusa de aceitação da mudança, que conduz a uma idealização das coisas como eram anteriormente. Nesta fase, a forma de lidar com a situação é a de reacção, em vez de proactividade.

- Desapego: Esta etapa corresponde à do começo da consciência. Há qualquer coisa que terá de passar-se. As pessoas gradualmente começam a desapegar-se dos velhos padrões, iniciando a tentativa de explorar novos formatos.

- Realização / Aceitação: Nesta última fase, a atitude é a de olhar em frente em vez de recordar ou reproduzir o passado. Começam os novos comportamentos a tomar lugar e a tornarem-se naturais.

O cinco C da mudança de Kets de Vries

Concern, Confrontation,
Clarification, Cristalization, Change

A mudança é dura. A maior parte das pessoas quer que os outros mudem mas não se aceitam a mudar a si próprias. Muitos têm a vontade mas não a habilidade para mudar. Precisam de ajuda para «navegar» na mudança. Como John Keynes escreveu: «A grande dificuldade no mundo não é as pessoas aceitarem novas ideias, mas sim esquecerem as velhas.» Essencialmente, elas precisam sentir as vantagens que os esforços de mudança trazem, porém a cognição, por si só, não é suficiente. Elas precisam também ser tocadas emocionalmente. As organizações são organismos vivos, tal como os seres humanos, reagindo de forma similar ao longo da vida.

Durante a juventude, a personalidade desenvolve-se e muda tão rapidamente como o corpo. Porém, grande parte dos investigadores já concluiu que o desenvolvimento é possível em qualquer idade. Aliás, é inevitável, apesar de todos sermos diferentes (Kets de Vries, 2001, The Leadership Mystique).
Os cinco C ilustram bem o processo que subjaz a qualquer processo de mudança:
Concern, Confrontation, Clarification, Cristalization, Change (De Vries, 2001)

Preocupação (Concern) – Um grande nível de desconforto emocional, ansiedade, raiva, tristeza, frustração, existe num período imediatamente antes da mudança.
Quando as pessoas se apercebem que os seus maus dias se transformam num mau ano, não podem negar de que algo tem de ser feito para mudar a situação.
Confrontação (Confrontation) – O início da aceitação da necessidade de mudança. As pessoas precisam de um empurrão, uma confrontação. Quando se está minimamente preparado, até um evento pode impulsionar à mudança.
Clarificação (Clarification) – Será a exteriorização das suas intenções. Assumir um compromisso público influencia não só a pessoa como o próprio ambiente. É como se fosse um ultimato do tipo: «Vai em frente».
Cristalização (Cristalization) – Nesta fase já os mais duros desafios foram conquistados. As resoluções já estão tomadas, com novos alvos em termos de objectivos.
Mudança (Change) – Uma nova forma de ver a realidade. Este estádio só é possível se a nova visão das coisas já está interiorizada.

sexta-feira, 26 de março de 2010

É fácil dizer «MUDAR»... e desejar também...

«MUDAR». Nunca se falou tanto de mudança. Sinto que estamos exaustos da própria expressão. Tem que haver «mudança», temos que «mudar»...

«Atente aos seus pensamentos; eles tornar-se-ão nas suas palavras. Atente nas suas palavras; elas tornar-se-ão nas suas acções. Atente nas suas acções; elas tornar-se-ão nos seus hábitos. Atente nos seus hábitos; eles tornar-se-ão no seu carácter. Atente no seu carácter; ele tornar-se-á no seu destino.»

A nossa vida muda então quando mudamos tudo isto: pensamentos, palavras, acções, hábitos. O actor Anthony Hopkins diz «cuidado com a informação com que alimenta o seu cérebro». Se o alimentar com conteúdos negativos, adivinhe o que acontecerá...

Jim Rohn, uma autoridade no desenvolvimento pessoal avisa: «Se você mudar, tudo muda à sua volta. Altere os seus pensamentos, adquira conhecimento, dê-se com pessoas diferentes, faça formação, adquira novos hábitos, vá a novos sítios. Se você mudar tudo muda, se não mudar nada muda.» E o que sucede?

Provavelmente terá a vida que não queria, terá o emprego que não quis, será a pessoa que não quis ser, fará o que não quis fazer, ganhará o que não imaginou ganhar e assim sucessivamente.

No post acima falarei das fases da mudança. Muito breve. Válido para empresas e pessoas.

E como se muda o clima?

No post abaixo foi definido o clima, a cultura organizacional. É possível mudá-los. Claro. Lynda Gratton, insvestigadora da London Business School, já o testemunhou com empresas líderes de mercado. Ainda hoje, em tempos de crise económica, financeira, de valores, são líderes de mercado. HP, Glaxo Welcome ou Philips são exemplos de mudança de cultura.
Como o fizeram? Não são precisas páginas e páginas de detalhes, procedimentos, estratégias.
Começaram por cima, pelo topo, pela administração, pelos líderes. Queriam mudança, tiveram que mudar eles primeiro. Mudaram comportamentos, atitudes, comunicação. E mudaram tudo. Não foi de uma dia para o outro, em dois meses, num ano. Não. Foi gradual. Houve paciência, mas houve uma visão. Souberam esperar e foram íntegros.
«Mudar», bonita palavra tão utilizada hoje. Quem a apregoa falará de si mesmo/a. Ou será como habitualmente num «que mudem os outros a ver se muda para mim...» vindo da voz do subconsciente cego mas iludido.

Afinal, o que é o clima organizacional?

Gosta-se bastante de falar no Sistema, Neles, no Clima, no Ambiente, etc., etc. Estas entidades sem identidade, meio difusas, levam com as culpas sem que se saiba como e a quem afinal assacar responsabilidades. Como se muda o Sistema, e Eles, e o Clima? Não se sabe ao certo por onde começar, pois não se sabe o que é, quem e como é... Tem-se uma ideia, mas...

A melhor definição de clima é dada pelo investigador Weik:
«A configuração que uma organização toma (design organizacional) é o que as pessoas acreditam que a organização é, e o que as pessoas acreditam que a organização é constitui a base para o que as pessoas fazem, e o que as pessoas fazem nas organizações é, com efeito, o design da organização».

A definição de clima de Kets de Vries completa a de Weik:Para Kets de Vries, cultura organizacional é «um mosaico bem expresso de crenças, valores e padrões característicos de comportamentos adoptados pelos membros da organização num esforço para lidar com pressões internas e externas. A cultura organizacional determina os métodos de socialização, os estilos apropriados das relações interpessoais, as relações com outros, o tipo de “performance”. A cultura organizacional contém uma linguagem própria, rituais, histórias, metáforas, comportamentos e todo o tipo de subterfúgios de atitude que dominam o dia-a-dia da organização. Daí que não seja facilmente modificável.»

Resultado: o clima é crença, a crença é percepção, percepção é comportamento, comportamento organizacional é clima, é cultura... O ADN da companhia.

Como se muda a cultura/clima organizacional? Quem é responsável por eles? No post acima explicarei.

segunda-feira, 22 de março de 2010

Top 10 Leadership websites

O que se pode encontrar nos 10 melhores sites de liderança
- Originality of ideas; - Practicality of ideas; - Presentation style; - International outlook;
- Impact of ideas; - Quality of web content, publications and writings; - Ranking of website in US and International

The Top 10 Leadership Websites:
http://www.jimcollins.com/: Jim Collins
http://www.giantimpact.com/: John Maxwell
http://www.stephencovey.com/: Stephen Covey
http://www.kenblanchard.com/: Ken Blanchard
http://www.robinsharma.com/: Robin Sharma
http://www.marshallgoldsmith.com/: Marshall Goldsmith
http://www.tompeters.com/: Tom Peters
http://www.tonyrobbins.com/: Anthony Robbins
http://www.straightfromthegut.com/: Jack Welch
http://www.orrinwoodward.com/: Orrin Woodward

quinta-feira, 18 de março de 2010

Patrão Fora, Dia Santo na Loja

A melhor forma de saber se o chefe é bom ou não, é saber como se comportam os seus colaboradores na sua ausência. Costuma dizer-se «patrão fora, dia santo na loja» quando se quer definir depreciativamente as pessoas. Mas a verdade é que esta pode ser a melhor avaliação que se faz a um manager.

Uma de duas apreciações:
1 - Se o departamento fica descontrolado, as pessoas não produzem e escolhem ter comportamentos negligentes, então significa que o controlo directivo do chefe é exagerado, tratando as pessoas como miúdos irresponsáveis. Que tipo de chefia é esta? É das que não delega, não confia, que controla, que monitoriza de mais, retirando a responsabilidade e minimizando as competências aos seus colaboradores.
Aqui o «dia santo de na loja» quer dizer que «nos livrámos dele, que o tipo é chato, que se marimbe o chefe». Não será o Dia Santo ABENÇOADO, AMIGÁVEL, BOM?

2 - Se o departamento se apresenta organizado e produtivo na ausência do chefe representa que a delegação, a confiança e a competência são altas, logo o sentido de auto-eficácia também é alto. O «dia santo na loja» não faz sentido ou, se fizer, é porque os colaboradores, sabendo perfeitamente executar o trabalho, pensam ser inútil a presença de um chefe controlador.

Portanto, o «Patrão Fora, Dia Santo na Loja» acaba por ser a mais negativa apreciação que se pode fazer de um chefe. Treine os seus colaboradores a viverem sem si. Teste os seus colaboradores a operarem sem si.

Aceitar a pena-de-morte é para «loosers»

Este extracto de texto (em inglês) é também de Robin Sharma e recebi-o agora no meu e-mail. É inspiradora a carga energética que as suas palavras nos transmitem. «Não deixe que ninguém lhe imponha limites (...) Rodeie-se de inconformistas, fale com pessoas que aceitam riscos, recuse-se a aceitar a sentença de morte do cinismo».

Many people will decide that leadership is not for them. They are more comfortable following than leading. That's just fine. But remember what others do is not necessarily for you. Those that resist greatness will try to hold you back. Don't let anyone tell you taking a leadership role is bigger than your position. Don't let anyone set the limits on your life. Get yourself around believers and other leaders: the commanders of cutting-edge and the non-conformists. Talk with the risk takers. Refuse to accept the death sentence of cynicism.

Get out of your League
You were not born for smallness. Your life did not come with a pre-set ceiling of success. Sometimes people fall into and stay in a certain league. Going beyond the wins of yesterday doesn't seem possible. Going beyond previous levels of achievements doesn't occur to them. Get out of your league. No one is keeping you there. Go beyond yourself. Your habits. Your standards. Challenge your limiting beliefs. Challenge your personal status quo. Find a way to do more today than you did yesterday.

Uma diferença entre ter ou não sucesso: ter a ideia e executá-la



Have an idea, but please execute
Go to action. If you have an idea, don't let it die. Don't loose time. Is one of great differences between success and faillure. This is a procedure to companies too, not only for people. Watch this videolog of Robin Sharma, about a Peter Drucker's secret. Thanks Robin.

terça-feira, 16 de março de 2010

Motivar ou Inspirar. O que é mais honesto?



Lance Secretan é um especialista em temas sobre liderança e dá-nos neste vídeo uma visão interessante o que é a Motivação e a Inspiração. Motivar é um suborno, como que corromper, pois é a forma de pôr os outros a fazer uma coisa que nos interessa. Motivação representa fornecer um motivo, induzir, incitar, impelir. É um acto egoísta, de ganância. Já inspirar é bem diferente. A palavra, herdada do latim, «spirare», Espírito, que quer dizer Respirar, Dar vida, o Fôlego de Deus. Portanto, Lance apela a que não se confundam os dois conceitos.

Leaders are culture builders

Leaders Are Culture Builders
O link acima conduz-nos a Robin Sharma, que nos fala da cultura organizacional. «A cultura interessa... muito. No fundo, todos os colaboradores são os verdadeiros construtores do cultura organizacional.
O que faz uma grande empresa é a cultura. A cultura é o DNA de cada empresa, é a sua alma. E o que faz uma grande cultura são comportamentos. Todos têm responsabilidade no DNA da organização, na construção da cultura organizacional. E é a cultura organizacional que determina a performance.»

segunda-feira, 15 de março de 2010

John Kotter e a mudança


John Kotter, the impacts of change
«Leading Change»
John Kotter, uma autoridade na área da liderança, explica como operar a mudança num texto fantástico. Nestes tempos de crise profunda, e quando estamos à beira de uma alteração de paradigma, principalmente ao nível do comportamento dos líderes, finalmente estes princípios começam a não poder ser ignorados. John Kotter relembra mesmo: «Nada mina mais a mudança do que o comportamento inconsistente com as palavras dos indivíduos de topo.»
Os processos de mudança começam com uma série de fases. Há dois princípios-base: Qualquer ultrapassagem a uma dessas fases vai produzir resultados insatisfatórios.
Mais: Qualquer erro crítico grave em qualquer uma das fases terá um impacto devastador.
Fase 1, erro 1 - Não estabelecer um suficiente sentido de urgência.
Fase 2, erro 2 - Não criar poderosos e suficientes esforços colaterais.
Fase 3, erro 3 - Falta de uma visão. Conselho: se não puder comunicar a visão a alguém em 5 minutos ou menos, obtendo uma reacção que signifique a compreensão e o interesse, então não tem esta fase preparada.
Fase 4, erro 4 - Deficiente comunicação da Visão. Conselho: Não basta uma reunião, uma newsletter ou um comunicado geral. Tem de utilizar todos os canais possíveis e repetir os princípios sempre que puder e em qualquer circunstância.
Fase 5, erro 5 - Não envolver suficientes pessoas, transversalmente na empresa. Conselho: para remover obstáculos, mostre as vantagens, mude também a avaliação de desempenho, afaste quem se oponha, principalmente se forem gestores de topo.
Fase 6, erro 6 - Não planear conquistas de curto prazo.
Fase 7, erro 7 - Declarar vitória cedo de mais.
Fase 8, erro 8 - Não ancorar as mudanças na cultura da empresa.

sexta-feira, 12 de março de 2010

Basta ler os livros e seguir as instruções

Voltando à incontornável Lynda Gratton. No seu livro Estratégia Viva (Living Strategy - Putting People At The Heart of Corporate Purpose) lembra coisas essenciais para o sucesso das equipas e das empresas. E passo a citar:

«... Desejamos ser tratados com respeito, desejamos que as nossas ideias sejam levadas a sério e que acreditamos que podemos fazer a diferença. As nossas emoções e sentimentos acerca do trabalho influenciam a nossa capacidade e propensão para nos entregarmos e entregarmos o nosso conhecimento e competências. Se não nos sentimos empenhados e respeitados, ou respeitados de forma justa, podemos optar por reter o nosso conhecimento e aptidões.» (...)

«As pessoas com baixa auto-estima e desesperadas bloqueiam estas mensagens e retiram-se para a confortável zona de statu quo

E esta verdade lamentável no nosso Portugal...
«Quanto tempo permanecem as pessoas no seu papel? Será a regra não escrita do jogo que as pessoas que possuem o potencial mais elevado permanecem menos de dois anos no seu papel?»

Os sinais são por de mais evidentes, mas prefere-se ignorá-los e continuar a reproduzir o erro e os comportamentos errados.

Chefes e Líderes

Sempre a velha questão. O que é chefe e o que é líder. Quem quer ser chefe e quem quer ser líder.
Há muitos textos ilustrativos das diferenças, com séries e séries de características. Todas estão certas. Algumas mesmo são complexas. Pela minha experiência de trabalho, em empresas diversas, concluo que há demasiados chefes à solta. Líderes são espécie que ainda não conseguiu afirmar-se. Será que com esta crise a verdade emergirá, determinando o fim do domínio desconexo das... chefia?

São bem fáceis de identificar, os dois mundos. Tenha em atenção:
1 - Todos os chefes querem, aspiram e desejam ser líderes. Nenhum líder quer ser... chefe. É como que uma hierarquia comportamental.
2 - Se o chefe «corre», ninguém lhe vai no seu encalço. Fica-se até aliviado com a sua ausência ou abandono.
3 - Se o líder «corre», todos o imitam. Ao chefe dizem-lhe «adeus». Ao líder acompanham-no.
4 - O chefe manda e é amigo do patrão ou do director. O líder é amigo da empresa.
5 - O chefe persegue o statu quo. O líder persegue a satisfação dos resultados e dos colaboradores.
6 - Para o chefe há «subordinados», para o líder há «colaboradores».
7 - O chefe tem medo da competência dos... «subordinados». O líder está sempre no encalço da excelência dos colaboradores.
8 - O chefe tem receio da aprendizagem e do desenvolvimento dos que chama de «subordinados». O líder é obcecado pela formação contínua dos colaboradores.
9 - O chefe procura prioritariamente apoio superior para se manter. O líder pensa nos objectivos da equipa e da empresa.
10 - O chefe quer ser sempre apreciado. O líder aprecia.
11 - O chefe mete medo, semeia o receio. O líder encoraja e gosta que se arrisque.

Para fazer esta análise breve e de senso comum, pouco tempo basta. Fique atento/a então.

sábado, 6 de março de 2010

Uma grande notícia

O jornal i traz hoje, 6 de Março de 2010, uma verdadeira notícia. Uma lufada… Todos os dias, ficamos intoxicados com as… «notícias» da TV e dos jornais. É tudo mau, negativo, parece até que o mundo está podre. E no meio de todo este deserto de novidades trágicas, uma flor no universo jornalístico noticioso:

«O pé-de-meia da Noruega para as gerações futuras
cresceu 25% em 2009» é a notícia do i.

A Noruega tem um fundo e «investe parte do excedente das receitas milionárias da exploração do petróleo e do gás natural no mar do Norte, guardando a poupança para as gerações futuras, para quando os recursos naturais de esgotarem», explica o i.
Estes noruegueses são mesmo seres superiores. Que nível de responsabilidade, que consciência, que preocupação com os seus descendentes, que cautela com o bem-estar dos seus cidadãos. Um sentido de gestão realmente superior.

«Em 2008, a crise levou 23% do fundo; com a recuperação dos mercados accionistas até ao início do quarto trimestre do ano passado, o retorno do fundo subiu 25,6%» (…) «… A Noruega criou um conselho de ética que excluiu em Janeiro deste ano, 2010, 17 tabaqueiras do fundo (por uma questão de responsabilidade social)»

Mais uma vez, os noruegueses têm um sentido social bem acima da média. A ganância aqui não tem grande futuro, pois esse é desenhado de forma que as pessoas não tenham de abandonar o país para procurar melhor. O melhor é lá.

E para finalizar este bálsamo da gestão, «a economia norueguesa resistiu bem à crise económica mundial, tendo contraído 1,1% em 2009 (zona euro encolheu 4%). O país tem menos de 5 milhões de habitantes e a taxa de desemprego mais baixa de toda a Europa, próxima dos 3%.»

Apetece o quê depois de saber o que se faz na Noruega?

sexta-feira, 5 de março de 2010

A metodologia aplicada para a classificação

E para terminar o assunto das 100 melhores empresas americanas, só um último post sobre a metologia para a selecção. A pesquisa é liderada pelo Great Place do Work Institute, criado pelo investigador Robert Levering, de que falei num post abaixo. Ele e Milton Moskowits elaboraram todo o processo.

Nesta edição de 2010 da Fortune, participaram 343 empresas. Dois terços dos resultados são recolhidos de forma aleatória nas empresas em estudo. Fazem-se perguntas sobre a credibilidade dos líderes, satisfação no trabalho e camaradagem.
O último terço diz respeito à resposta das empresas ao Instituto, e dizem respeito a detalhes salariais, benefícios, recrutamento, comunicação e diversidade.

Cada empresa que tenha mais de 7 anos de existência e mais de 1000 empregados pode ser candidata. O dead line para a candidatura para o próximo ano, 2011, será 2 de Abril do corrente, e pode ser efectuada via Net, no site do instituto.

Vale a pena uma breve consulta pela página. No menu What we Believe podem ser identificados 5 itens:

1 - Confiança nas relações está no coração da maior parte dos melhores locais de trabalho
2 - Todas as empresas podem ser um Excelente Local de Trabalho
3 - Os benefícios do negócio de uma grande empresa são mensuráveis
4 - Um grande local de trabalho conduz a um melhor sociedade
5 - A nossa missão é ajudar a transformar os locais de trabalho

No site do instituto é possível ainda aceder a seminários e até a fazer o download dos mesmos em pdf, de vários palestrantes.

O que dizem os directores de RH das 100 primeiras

… Algumas dicas de directores de Recursos Humanos de quatro empresas classificadas nas 100 melhores da «Fortune» de Janeiro.

Stacey Hattle, DRH, Scottrade (n.º 27)
«Neste momento estou a recrutar na área das IT. Nos currículos prefiro não andar à procura das competências que me interessam no candidato. Esse é o objectivo deles, destacar logo as suas skills para a posição. Sobre o candidato em si, devem ter a atitude certa, que é entusiasmo quando falam das suas experiências e objectivos. Enfim, mostrar paixão por aquilo que fazem.»

Anna Gray, Patient Care Director, Lifebridge Health (n.º 96)
«Estou a recrutar enfermeiras, pessoal auxiliar, administrativos, fisioterapeutas e médicos assistentes. Nos currículos procuro os processos de desenvolvimento e como fizeram a diferença. Quanto ao candidato, devem ensaiar antes da entrevista. Ao espelho ou com alguém amigo. Até encontrarem algum conforto.»

Lynn Franklyn, RH manager, Wegmans Food Markets (n.º 3)
«Estamos a recrutar managers e indivíduos para serviço ao cliente em part e full-time, para uma nova unidade. Nos currículos leio em primeiro a carta de apresentação, pois o resto é muito similar. Procuro sempre algo que me chame a atenção e me seduza, o que sabem de nós como organização, os nossos valores e a sua proposta de mais-valia para nós. O candidato em si deve expandir as suas ideias e não cingir-se a um sim ou não. Procuramos pessoas que expliquem em detalhe o que gostam e sentem.»

Kerrie Peraino, Chief Diversity Officer, American Express (n.º 73)
«Estamos a recrutar na área de atendimento ao público. Nos currículos procuro clareza, com foco no que se pretende, sem confusão. Devem ser simples e limpos. Se um currículo não tiver espaços brancos é porque está sobrecarregado de informação. Os candidatos devem centrar-se nas suas capacidades de relacionamento. E porquê? Porque a American Express tem uma cultura de interacção.»