quarta-feira, 28 de abril de 2010

Success, a melhor revista do mundo

Saiu mais uma Success Magazine. Esta revista americana é um ícone incontornável de energia. Mexe com as emoções à medida que se lê cada artigo.

Desde Dezembro que a adquiro e todos os meses anseio pelo novo número. Robin Sharma, Jim Rohn, Ken Blanchard, Darren Hardy, John Maxwell, Depak Chopra, entre tantos outros. Palavras que nos dispõe bem, que nos impulsiona a tentar, a vencer, a desenvolver-nos. Conselhos da experiência para uma vida melhor. E que conselhos!
Este mês é capa Jillian Michaels, uma famosa personal trainer. Jillian encara o fitness ao nível do desenvolvimento pessoal.
Uma frase de Jillian: «Não permito que as pessoas se sintam vítimas, porque se forem vítimas, não terão controlo sobre o seu destino...» Uau. What a quote!
A Success Magazine custa 8 euros, mas o preço é mínimo atendendo ao conteúdo. Na verdade, uma preciosidade no mundo das publicações. Não encontrará um linha sequer sobre algo trágico, triste, negativo.
Vale a pena dar uma vista de olhos ao site da Success e ao blogue do publisher Darren Hardy. Ah, também há a Success for Woman.

terça-feira, 27 de abril de 2010

As carroças vazias nas organizações


Uma deliciosa fábula que vai muito além da vida rural ou do básico conceito do cheio ou vazio:

«Certa manhã o meu pai, muito sábio, convidou-me a dar um passeio no bosque.
Deteve-se subitamente numa clareira e perguntou-me:
- Além dos pássaros, ouves mais alguma coisa?

Apurei os ouvidos e respondi:
Estou a ouvir o barulho de uma carroça.
- Isso mesmo, disse o meu pai, de uma carroça vazia.

Perguntei-lhe:
- Como sabe que está vazia, se ainda a não vimos?
- Ora, é fácil! Quanto mais vazia está a carroça, maior é o barulho que faz.

Cresci, e hoje, já adulto, quando vejo uma pessoa a falar demais, aos gritos, tratando o próximo com absoluta falta de respeito, prepotente, interrompendo toda a gente, a querer demonstrar que só ele é dono da verdade, tenho a impressão de ouvir a voz do meu pai a dizer:
- Quanto mais vazia a carroça, maior é o barulho que faz

Esta pequena história enche-nos sempre a memória das imagens
da quantidade de carroças vazias que passaram pelas nossas vidas

O chefe da chave (parte II)

O mesmo «chefe da disquete» do post anterior era também «chefe da chave». Da chave do automóvel de serviço da empresa. Estava à sua guarda e quando era necessário tinha de se lhe formular o pedido. Para que ele cedesse a chave. Era assim que funcionava, pois o proprietário da empresa, o patrão, havia decidido assim.

O chefe não sabia conduzir, tinha falhado o exame de código três vezes e ficara por aí. E mais, não sabia o que se passava na empresa, constituída por quatro departamentos distintos.
Simplesmente ignorava o Como, o Porquê, o Onde, Para Quem, Para Quê e o Quando. Mas chefiava... a chave. Recusava-a muitas vezes, hostilmente, e até a levava para casa para que não fosse utilizada, criando problemas inúmeros, resolvidos depois com o desenrolar enorme de mal-entendidos e burocracia, relatórios, trocas de mails, memorandos ao patrão e ao gerente. Nunca era dada razão ao chefe da chave, mas atribuíam-lhe sempre o zelo no interesse da empresa. Por isso desculpavam-no. E acabava sempre tudo na mesma. O chefe da chave era o chefe da chave e ponto final.

Um dia, o patrão resolveu pôr na rua uma dúzia de colaboradores. Assim, sem mais nem menos. Havia dificuldades financeiras graves. Tinha de se reduzir custos. O carro de serviço foi penhorado, as disquetes deixaram de ser utilizadas, as desnecessárias cópias A4 foram abolidas, em nome da contenção de custos. No departamento do chefe, começou-se a trabalhar via e-mail e em rede.

E, pasme-se, o chefe da chave deixou de poder mandar. Porquê? Porque os objectos sobre os quais recaía a sua autoridade, as disquetes, as cópias A4 e o carro de serviço, haviam desaparecido. Bem como as pessoas dos recados. Outras pessoas tomaram o seu lugar e menos dispendiosas por trabalharem à distância, em rede, por mail, sem cópias e sem disquetes.

E lá foi o chefe da chave na leva da dúzia. Dispensado. Já não era necessário. Já não havia nada para chefiar. Só pessoas e processos de trabalho, relações, desempenho e produtividade. Coisa que ele não dominava nem compreendia.

A hora tarda mas chega para todos os «chefes
das chaves», mesmo com o sacrifício de muitas vítimas

O chefe da disquete (parte I)

Volto à velha questão do chefe
Tive uma experiência interessante numa empresa editora de publicações em que trabalhei. Tipicamente, uma empresa em que há chefes. E chefes que mandam. E que dizem «aqui quem manda sou eu». Nessa empresa havia um espécime destes bem determinado na sua capacidade de… mandar. Ele era debitar ordens por tudo quanto era sítio. Era chefe.

«… Ó fulana, vai-me lá abaixo ao quiosque comprar um maço de tabaco, faz favor»
«… Ó fulano, chega-me lá acima (a outra secção) e leva estas folhas, faz favor»
«… Ó fulana, vem aqui falar comigo ao gabinete, faz favor»
«… Ó fulano, traz-me aí o isqueiro, faz favor»

E depois um conjunto delas referentes a disquetes (artefactos tecnologicamente vintage)

«… Ó fulana, alcança-me aí uma disquete, faz favor»
«… Tira as fotocópias e junta a disquete com um clip»
«… Olha, a disquete dá erro, grava lá o texto outra vez e leva lá acima»

Eram estas as principais ordens ao longo do dia. E precisava delas para se sentir respeitado. Se a resposta demorasse um pouco mais, tinha um acesso de zelo, gritava e chamava à ordem o seu subalterno. Quase sempre de mau humor e em voz alta e autoritária. Quatro colaboradores faziam-lhe favores durante todo o dia.

Na empresa trabalhava-se em rede, mas o único a utilizar disquetes era a secção deste chefe. Como responsável da produção, falei com o indivíduo para o alertar sobre os processos de trabalho, vantagens e desvantagens. Respondeu-me: «Nunca vais conseguir que eu deixe de utilizar a disquete… Isso querias tu! Aqui quem manda sou eu e será como eu quiser.» Fiquei perplexo e fui pensar no assunto. Afinal, todos os departamentos da empresa funcionavam em rede, trocavam e enviavam ficheiros sem utilização de disquetes e este indivíduo insistia na dança do ir e voltar, no levar e trazer.

Percebi depois o problema que criava a este… chefe. No fundo, eu estava a propor-lhe o fim de um pedaço de autoridade. Esvaziava uma parte da sua função de… mandar.

E para manter a sua posição de chefe que manda, toda a modernização, inovação e processos de trabalho eficazes teriam de ficar para depois, para nunca.

É óbvio que lhe era permitido fazer esta opção, pois tinha uma relação muito íntima com o proprietário da empresa: tratava-lhe do IRS, comprava-lhe a comida para o cão, fazia recados, estava disponível à 11 da noite, à 1 da manhã, fosse que hora fosse, para cavaqueiras fastidiosas… Que depois reproduzia na empresa em jeito de queixume sobre o destino para que estava fadado. Mas continuava, sempre e sempre. E assim continuou.

E manteve a sua posição de chefe da disquete. Porque é sempre mais fácil chefiar coisas do que organizar trabalho, processos ou regular relações entre pessoas. Manutenção e reprodução de comportamentos. Em sequência do post anterior, o dos macacos, «é assim que funciona e ponto final.»
O fim deste chefe não foi brilhante como se contará no post seguinte. E o da empresa também não, em agonia permanente. Mas é assim que funciona.

segunda-feira, 26 de abril de 2010

Os macacos e o medo nas organizações

O livro de Pilar Jericó, coach espanhola, «Medo Zero», tem um exemplo fantástico sobre o medo nas organizações. Ouvi esta história há uns anos, numa aula de Sociobiologia nos meus tempos de universidade.
Cinco macacos foram colocados numa jaula com uma escada lá dentro, em cujo topo estava um cacho de bananas.
Muito bem, de cada vez que um macaco subia as escadas para chegar às bananas, os investigadores dirigiam jactos de água aos outros quatro elementos do grupo.
Ao fim de algum tempo, a situação mudou, sendo que de cada vez que um dos macacos não resistia à tentação de chegar às bananas, os outros espancavam-no para o impedir.
Após esta primeira etapa, os investigadores substituíram um dos macacos por um novo e logo este se dirigiu à escada. Foi automaticamente espancado e impedido de subir. Após algumas tentativas, o novo elemento adaptou-se ficou quieto.

Os investigadores foram, a pouco e pouco, substituindo os macacos seniores (os que haviam assistido e sofrido a experiência da água) por outros novos que nunca souberam como tudo havia começado. Porém, continuaram sempre a bater naquele que cedesse à tentação de subir as escadas. Porquê?

Nós sabemos, claro. Mas se fosse possível perguntar aos macacos porque faziam aquilo, a resposta seria qualquer coisa deste tipo: «Não sabemos, por aqui as coisas sempre funcionaram desta forma.»

O mesmo acontece nas empresas, com culturas tóxicas e entranhadas, em que os elementos novos se adaptam rapidamente sem poder explicar o porquê. «É assim que funciona.» E assim se desperdiçam recursos, financeiros e humanos. Não há lugar à inovação, ao crescimento, não se premeia a criatividade. O medo impera, e qualquer desvio aos hábitos instituídos é premiado com «castigo».

sexta-feira, 23 de abril de 2010

Again, about FEAR

This is a peace of text from Seth Godin blog. About fear, the basic emotion common
 among animals, human or not. Deal with fear, «but figuring out how to ignore it».

«Chipmunks, wolves and other wild animals rarely get jealous. The number one emotion among wild animals isn't vanity or happiness: it's fear.
Fear is everywhere in the animal kingdom, because fear is a great way to stay alive. Fear is hard-wired into successful species... it doesn't need to be taught.

You guessed it, we're wild animals too, a lot of the time. Marketing that preys on fear (buy duct tape!) has the shortest path to follow to success, because the public can't wait to get scared. An entire portion of our brain (the same brain the lizard has) is dedicated to fear. And it can't wait to spring into action.
If your fear keeps you alive, embrace it. The rest of the time, the best strategy for success is figuring out how to ignore it, befriend it or use it as a compass to find what matters.»

O Ponto Morto (The Dip)

Seth Godin, um dos marketeers mais influentes do mundo, é autor de um livro muito interessante que apela à desistência: «O Ponto Morto» («The Dip»). Quando desde crianças ouvimos sempre «nunca desistas», Godin vem dizem o contrário: «Desista».

Bom, não é bem assim… Godin (que também tem um blog) apela à «desistência estratégica». Quando as coisas não interessam, não contribuem para o seu desenvolvimento, então desista e dedique-se às coisas que convêm. Quando está num cul-de-sac (beco sem saída), mais vale desistir mesmo e partir para o que lhe dará vida, lucro, felicidade, satisfação e que constituirá uma saída.
Segundo Godin, muitas vezes não partimos para outra porque «é mais fácil ser medíocre do que confrontar a realidade e desistir. Desistir é difícil, Desistir exige que reconheça que nunca vai ser o número um no mundo. Pelo menos não no que está a fazer.»
Mas a natureza humana é assim mesmo. Segundo Seth Godin, a Declaração de Independência alerta para um princípio humano muito estranho: «Toda a experiência tem demonstrado que a humanidade está mais disposta a sofrer, desde que os males sejam toleráveis, do que a fazer-se justiça, abolindo as formas a que está acostumada.»
Temos um potencial inimaginável, mas não é fácil pô-lo a funcionar. Godin enumera «sete razões para falhar na tentativa de ser o melhor»:

- Ficar sem tempo (e desistir) 
- Ficar sem dinheiro (e desistir)
- Assustrar-se (e desistir)
- Não estar suficientemente empenhado (e desistir)
- Perder interesse ou entusiasmo ou contentar-se em ser medíocre (e desistir)
- Concentrar-se no curto prazo em vez do longo (e desistir quando os objectivos de curto prazo se tornam demasiado difíceis)
- Escolher a coisa errada na qual quer ser o melhor do mundo (porque não tem o talento)

As pessoas persistentes conseguem visualizar a ideia da luz ao fundo do túnel, quando outras não o conseguem. Ao mesmo tempo, as pessoas mais inteligentes são realistas em não imaginar uma luz quando ela não existe.
Portanto, persistir quando se justificar, desistir quando se justificar… Porém o sucesso está ligado à nossa capacidade de desistência.

quarta-feira, 21 de abril de 2010

Get rid of the negative belief

In sequence of the previous post, lets find how can we get rid of our negative believe. We need to follow six steps:

1 - Find the negative belief
2 - Create distance from the negative belief
3 - looking for your own image
4 - Decide a better way to lead the situation
5 - Remember that outside is a reflex of inside
6 - Use daily quotes or mantras directed to inconscious

As we can see, this is an exercise of discipline, of perseverance, of persistence, of consistency.
The negative believe makes the difference between being successful or not.

Living with or without… Fear


Some days ago I went to a workshop about fear: Living Without Fear. Indeed, I learned a lot. Fear is not be afraid of something outside us, that wants to attack or put us in trouble.

Fear comes from inside. From we have learned, esteriotips, mainly what we think about the others and about our capabilities.

Albert Bandura, a Canadian professor, developed a theory about Sense of Self-Efficacy. If you want to do something great in your life, grow professionally, you’d better have a good sense of efficacy, that means you are confident, you believe you can do it, you can achieve. That is only possible if you don’t feel fear…

Almost everything depends on the personal lie and the personal power. This is something we can sum in four items each. First, the personal lie:
1-«I’m not worth» 2-«I’ve never desired» 3-«I’m guilty» 4-«I’m not able»

For each one of personal lies, we can link the personal power:
1-Agressiveness, criticism, materialism 2-Seduction, physical appearance, aproval 3-Responsibility, lack of motivation, need to give 4-Timidity, insecurity, perfectionism

With a meditation exercise, all people in the audience found the personal lie, then the personal power, and finally each one realize the negative belief that drove each life, behaviors, dreams, self-esteem.

The negative belief is something that blocks the potential, the source of energy and faith. Everybody realized there was a lot of work to do to get rid of it. It is not easy to do, hurts a lot. Many people in audience cried and at the end everyone went home working on... self development.

Comunication, empaty... Sensing

sexta-feira, 9 de abril de 2010

Pessoas que vivem fora do país são mais criativas

William Maddux, professor assistente do INSEAD de comportamento organizacional, concluiu num estudo que as pessoas que vivem fora do país são mais criativas.

Aparentemente, a correlação directa é difícil de ser aferida, mas uma vela, uma carteira de fósforos e uma caixa de tachas levou a esta conclusão. Maddux baseou-se nos estudos de Karl Duncker, psicólogo da Gestalt, em 1945. No que consiste?
É pedido a um conjunto de pessoas que consiga colocar a vela na parede, acendê-la, garantindo que a cera derretida não verta para o chão.
No estudo de Maddux, 60% das pessoas que viviam ou viveram fora do país acertaram na resolução, que consistia em aproveitar a caixa das tachas, pregá-la na parede com uma tacha (ver imagem), acendendo a vela, fixando-a na caixa derretendo um pouco de cera. Dos que viviam no país, só 42% conseguiram a resolução.
A criatividade reside no facto de se utilizar um objecto, a caixa, para uma função diferente daquela que não lhe é destinada.

Novas experiências, desafios adaptativos,
aprendizagem de línguas e idade são determinante
Maddux completa ainda que o facto de as pessoas expatriadas enfrentarem um esforço de adaptação a novos hábitos e culturas e a barreira da língua os tornam mais criativos. A idade acaba por ter importância, pois, segundo Maddux, é na juventude que a propensão para aprendizagem de línguas é mais consistente.
Outra correlação interessante é entre a criatividade e o empreendedorismo, pelo que a experiência no estrangeiro atrai a empreender.

A capacidade para gerar confiança

Becky Quick é colunista na revista Fortune e num dos seus artigos partilha connosco uma preocupação comum. A falta de confiança e a falta de sentido de responsabilidade.

Sobre a crise internacional, Becky constata, como nós, que foi gerada pelas altas instâncias da indústria, da finança e dos governos.
«Todos nós aprendemos, desde o infantário, que quando magoamos alguém devemos pedir desculpa. Mas os senhores da indústria parece terem esquecido a regras da decência. Em vez de admitirem os seus erros, preferem negar, enganar ou ignorar (...)»

E continua: «A força de uma economia global depende da confiança nas instituições e na habilidade destas em confiar também (...).»
Um bom exemplo de recuperação dessa confiança foi a atitude do CEO Lloyd Blankfein, da Goldman Sachs, que declarou: «We participated in things that were clearly wrong and have reason to regret. Our reputation is very important to us...»

Este pedido de desculpas não mata ninguém, pelo contrário, pode fazer a diferença e recuperar o nome e a reputação da marca.

quinta-feira, 8 de abril de 2010

Como fazer para ter mais sucesso...



O que é fácil fazer é também fácil... não fazer. Repetição, repetição, repetição. A pergunta de Jim Cathcart: «Como é que a pessoa que eu gostava de ser faria as coisas que devo fazer?». Um primeiro passo para o sucesso. Todos os dias, lembrem-se desta pergunta e façam-na a si mesmos.

quarta-feira, 7 de abril de 2010

Máximas decadentes IV

«ISSO É MÁ POLÍTICA!»

Tive um chefe que dizia muitas vezes esta frase, «Eh, pá, isso é melhor não... É má política». E assim continuou sempre. Tudo o que os outros diziam, propunham, sugeriam era sempre «má política!».
Melhoramento de processos de trabalho era «má política!», nos relacionamentos entre colaboradores «era má política!». Enfim, todas as reuniões em que havia participação acabava sempre com um fatídico «é má política!». E às vezes rematava: «Eu depois resolvo, eu é que sou o chefe, não é? Eu é que tenho de decidir.»

Que acontecia depois? Bom, não havia implementação de novas formas de trabalhar. Se existiam eram implementadas por ele próprio, com as suas ideias ou por deformação das sugestões que tinha ouvido. E porquê? Porque fazendo à maneira dele assegurava assim o seu lugar, o seu estatuto. Quando as coisas corriam mal, e corriam sempre, culpava os colaboradores de não terem compreendido bem ou de estarem com má vontade. Pois é, era tudo «má política!» porque para ele tudo se resumia a uma questão de política... de manutenção da sua posição. E a tendência era a de reproduzir comportamentos em vez de gerar novos e procurar o diferente sem... política. 

A empresa entretanto foi vendida, e este chefe perdeu 2/3 da equipa e também o seu gabinete. A «má política!» da sua gestão levou-o a descer na hierarquia da importância junto dos seus pares.

segunda-feira, 5 de abril de 2010

Máximas decadentes III

«PÔR TUDO NA ORDEM»
«Pôr tudo na linha»

Esta é das que mais gosto. «Se eu fosse chefe, punha isto tudo na ordem»; «Eles precisam é de ser postos na linha»

Quando está tudo na linha, deixa de haver inovação. A formatação tomou conta do clima. O que aparentemente parece muito organizado é devastador para a empresa ou departamento. Comportamentos formatados, na linha, são sinónimos de não participação, falta de colaboração, ideias, opiniões, sugestões. Falta de liderança, de inovação. Se está tudo na linha, o que impera são as regras, a burocracia, a hierarquia, o estatuto.

Se trabalha numa empresa de «Tudo na linha» e que «mete tudo na linha», pense em sair, em sair da linha, porque a linha é a morte a prazo. A vida não é uma linha, o trabalho não é uma linha, o mercado não é uma linha. Estar na linha é antinatura, é amorfo.
Saia da linha e viva, porque há muita vida para lá da... linha.

Máximas decadentes II

«PÕE-TE NO TEU LUGAR»
«Mete-te no teu trabalho»

Outra expressão fantástica é o «Põe-te no teu lugar», convidando à quietude da actividade, da rotina. A expressão carrega também uma componente de ameaça. O «Põe-te no teu lugar» ou o «Mete-te no teu trabalho» representa o fardo da limitação do «faz isso e só isso e não te metas no que não és chamado». Portanto, fica quietinho, não participes, não colabores.

Esta expressão tem o MEDO trespassado. Medo de perder, de não ser capaz, de haver algo melhor, medo da diversidade, de ideias novas. Estas duas frases não são exclusivas de chefes, são ditas também por colegas medrosos, muito cientes do seu lugar e da sua tarefa, que não querem ver ameaçada. Pelo contrário, querem guardá-la, intacta, custe o que custar.

Se você trabalha numa empresa de «Põe-te no teu lugar»; «Mete-te no teu trabalho» e quer evoluir, tem ambição, gosta de aprender... então é melhor pensar em mudar de ares, porque aí só por milagre vai crescer. Está limitado pelos bunkers da tarefa e pelos compartimentos de serviço. Possivelmente, os departamentos são como áreas munidas de trincheiras funcionais muito compartimentadas.

Máximas decadentes I

«NÃO FOSTE PAGO PARA PENSAR...»
«'Tás aqui não é para pensar, é para fazer o que te mandam» / «Não foste pago para pensar»

Ouvi este tipo de frases vezes de mais. Não sei se muitas ou poucas, mas penso que as suficientes... Sempre vindas de... chefes. Mais: percebi também que há os que lembram oral e impantemente este princípio aos seus colaboradores, mas pior ainda é o número avassalador dos que pensam mas não dizem.

Sempre que ouvi estas frases pensei que o meu tempo na empresa estava contado. O poeta Robert Frost escreveu uma vez: «O cérebro é uma maravilhosa máquina, começa a funcionar logo de manhã, quando nos levantamos, e pára assim que chegamos ao trabalho»
Ou então outra de Henry Ford: «Porque é que cada vez que contrato dois braços para trabalhar, eles têm de vir agarrados a uma cabeça?»

O imperativo actual é o contrário deste princípio carcomido pelo tempo. Hoje deve contratar-se pessoas que pensem, opinem, digam ou que sentem e o que querem do e no trabalho. Inovação, criatividade, motivação, inspiração, empenho, interesse, performance, eficácia, auto-estima estão todas ligadas ao «Tu és pago para pensar e opinar».

Se ouvir dizer uma enormidade deste tipo, pense mudar de ares, pois pode estar condenado à tarefa diária, rotineira, repetitiva que o prejudicará no seu percurso profissional, nas suas competências, contagiando até a sua vida pessoal.