domingo, 31 de outubro de 2010

«If you are not fast, you are food»

Great brands have great slogans. Timberland has created «If you are not fast, you are food».

It is a phrase associated with a type of sneakers. But it can be applied to life. If you do not go fast, you're eaten. Our times are faster. Fast action, ideas, innovation. But as the speed is the enemy of perfection, pay attention to errors and financial and economic disaster that this quickly leads.

But you can not stop. We must be creative and innovative. That are different things.
Generating ideas is CREATIVITY, while INNOVATION joins the achievement. The combination of the two produces the result. One can not live without the other. Bancaleiro José, a portuguese expert in HR, warns of «lack of preparedness of the overwhelming majority of leaders who lack the skills to deal with both aspects».
There's too much concern with status quo and how to keep the position of boss or manager. Creativity is strangled early and the process killer continues throughout life. Especially when we got the job market. And force us to bureaucratize us. Starting with the schedule. (See the previous post video of Ken Robinson. Worry and laugh a lot)
If there is no creativity will run to where? We will be rapid in relation to what and for what?

sexta-feira, 29 de outubro de 2010

«If you are not fast, you are food»

As grandes marcas têm grandes slogans. A Timberland criou «If you are not fast, you are food» («Se não fores rápido, serás alimento»).

É uma frase associada a um modelo de ténis. Mas pode ser aplicada à vida. E dá que pensar. Se não fores rápido és alimento. Se não fores rápido, és comido. Os nossos tempos são de rapidez. Rapidez na acção, nas ideias, na inovação. Mas como a rapidez é inimiga da perfeição, atente-se aos erros e às catástrofes financeiras e económicas a que esta rapidez conduz. Corre-se rápido para algo desconhecido. Porém, não se pode parar. Há que ser criativo e inovador. Que são coisas diferentes.

A CRIATIVIDADE gera ideias, a INOVAÇÃO alia-se à concretização. A associação das duas gera o resultado. Uma não vive sem a outra. José Bancaleiro, um português expert em RH, alerta para «a falta de preparação da esmagadora maioria dos líderes, que não tem habilidade para lidar com as duas vertentes».

Acredito que sim, pois estão sempre e demasiadamente preocupados com o status e com a forma de manter o lugar de… chefe. A criatividade é estrangulada desde cedo e o processo assassino continua ao longo da vida. Principalmente, quando chegamos ao mercado de trabalho... E nos obrigam a burocratizar-nos. A começar pelo horário. E a acabar numa «pipa» de regras e procedimentos.

A minha amiga Ângela Bárcia enviou-me este vídeo de Ken Robinson. São 19 minutos de ritmo de humor preocupante sobre a criatividade, ou a forma de a matar.



Se não houver criatividade correremos para onde? Seremos rápidos em relação a quê e para quê?

terça-feira, 26 de outubro de 2010

If you do not have a mentor, choose one

Some days ago, a friend of mine told me about his sadness. Just because he had never had a mentor in his work life. He said: «Lucky people those who have a mentor. Somebody who guide them, coach them, teach them, inspire them… Don’t you think?»
My friend was really upset. He needed someone to follow and inspire him. I didn’t answer but back home I’ve been thinking on that… Well, here is my thoughts:

First truth is everyone needs inspiration to grow up as a person as well as a professional. We know many of us can’t find mentors who help to reach success. Most of the time we only can count with ones who want to take advantage and find always a way to keep us in the same stage. Preventing any chance of learn and grow. They only need keeping status quo and power.

Second truth: in the worst case, some have unwanted examples who lead them to what we call «wrong ways»: bankruptcy, drugs, robbery, suffering, all type of “accidents”. In the worst scenario, of course.

The Third truth is, fortunately, you don’t need the physical presence of a mentor to succeed. If you don’t have it, all you must do is to choose one and follow him, from the distance. Something Tony Robbins, the master of PNL, call modelate: «If you want to succeed you only need to model someone who already has had success. How? Managing the nervous system same way to produce similar results. It’s only a matter of strategy. If I see someone in this world producing a type of result that I want, and if I feel able to pay the bill in time and effort, so I can produce similar results.»

So, lets get down to work. If you want to be successful, you only have to find a way to model those who already have success. Only the action leads to results. But, prepare yourself to pay the bill in time and effort.

sexta-feira, 22 de outubro de 2010

A gestão de empresas e do… Futebol

(in portuguese)
O futebol, o râguebi, o futebol americano, o basebol são desportos de massas, que arrastam multidões e inspiram meio mundo. Pena não chegar para influenciar definitivamente a gestão de empresas.
Porque não se gerem as organizações como se gere uma equipa de futebol?
O que acontece numa equipa de futebol?
O treinador é contratado, chega ao clube com a sua equipa técnica (preparador físico, adjunto, etc.), faz alterações tácticas, de preparação física e psicológica, contrata novos jogadores e dispensa outros (com indemnizações, vendas milionárias, ou não). Enfim, o líder cria condições para o sucesso:
Novos valores, novos processos de trabalho, um clima renovado, muito treino físico e psicológico motivacional, fornece uma visão e objectivos.
Finalmente, a equipa está pronta para enfrentar os adversários, pronta para competir, para ganhar. Disto dependem os cofres do clube, os contratos publicitários, etc.
Acontece que, afinal, ao fim de cinco, seis, sete jogos, as coisas não correm bem. Os resultados esperados não aparecem. Os adeptos desesperam, as finanças do clube ressentem-se. A equipa de gestão tem então de tomar uma decisão. Mais, os jogadores e a equipa estão desmotivados, não rendem física e psicologicamente. Falta alma.

E esta parte já todos conhecem. É regularmente
a mesma. A equipa de gestão propõe outro treinador, outra equipa técnica. O treinador é despedido

Contrata-se outro treinador, reforça-se a equipa, fazem-se novos ajustamentos. Se as coisas voltam a correm mal, o segundo treinador demite-se ou é convidado a sair. A equipa de gestão contrata então outro treinador, e se finalmente os resultados começam a aparecer, temos equipa, temos líder. Os clubes esforçam-se por encontrar o líder que consiga um team de alta performance.
É fácil constatar que as primeiras vítimas são os treinadores. Fora do futebol e do desporto no geral, quando os resultados do departamento ou da organização são abaixo do esperado, o chefe continua a ser o mesmo, optando-se por despedir as pessoas (muitas vezes as erradas), para reduzir os custos que a empresa não pode suportar devido à inoperância das chefias, que ficam, ficam, ficam, ficam e ficam… Enquanto os resultados pioram, pioram, pioram, pioram e pioram.
Mais tarde, a única solução é mesmo despedir em grande número.
Porém, há boas notícias. Sabemos que as organizações líderes de mercado têm uma perspectiva diferente, só que a massa crítica é ainda reduzida. Não chega para mudar a realidade global.
I suppose the pattern is going to change positively. It will take years, maybe a decade or two, but it is inevitable, I believe.

The management of enterprises and the Football ...

(in English)
Football, rugby, American football, baseball are sports for the masses, inspire crowds and lugging half a world. It is a shame not to get definitely influence the management of companies. Why not manage organizations as you manage a football team?

What happens in a football team?
The coach is hired, and comes with its technical team. Makes tactical changes in physical and psychological preparation, hiring and dismissing some few players (with compensation, sales millionaire or not). Finally, the leader creates conditions for success:
New values, new work processes, a new climate, very physical training and psychological motivation, provides a vision and goals.

Finally, the team is ready to face the opponents, ready to compete, to win.
Turns out, after all, after five, six, seven games, things did not go well. The expected results are not shown. The desperate fans, the club's finances suffer. The management team then has to make a decision. Plus, the players and the team are unmotivated, do not yield physically and psychologically. Lack soul.

And since everyone knows this part. Is it regularly. Consider:
The management team is proposing another coach, another technical team. The coach is fired.
Another coach is hired, that, in a new process, reinforces the team, further adjustments are made. If things go wrong again, the second coach resigns or is asked to leave. The management team then hires another coach, and finally the results begin to appear, we have a team, we have a leader. Clubs strive to meet the leader who achieves a high performance team.

It is easy to see that the first victims are the coaches

Outside of football and sport in general, when the results of the department or organization are lower than expected, the head remains the same, opting for firing people (often the wrong ones) to reduce the costs that company can not afford inaction due to the managers, who remain, remain, remain, remain and remain... While the results get worse, worse, worse, worse and worse. Later, the only solution is to lay off even in large numbers.

But I believe there's good news. We know that leading organizations have a different perspective, only the critical mass is still low. Not enough to change the global reality.
I suppose the pattern is going to change Positively. Will it take years, maybe a decade or two, But It is inevitable, I believe.

domingo, 17 de outubro de 2010

«Quem morrer com mais brinquedos ganha»

(in portuguese)
Coisas que toda a gente viu e sentiu… coisas que ainda não mudaram, parecendo que estão para durar

- Tive um chefe que dizia muitas vezes «estar a lixar-se» para o administrador, dizendo: «Primeiro eu, depois eu e depois ainda eu, e só depois o administrador.»

- A directora financeira de outra empresa dizia sempre sobre os colaboradores: «Nem imaginam quanto é que vocês custam à empresa.»

- Outra nova empresária cedo dizia quase o mesmo: «Nem imaginam o que vocês ME custam.»

- Outro ainda, do conselho de administração de uma empresa, desabafava à porta da empresa: «Esta malta quer ganhar mais, mas nem sabe gastar o dinheiro. Eu é que tenho de ganhar mais, porque sei o que são as coisas boas da vida.» Estava a referir-se a «malta» com ordenados entre 400 a 600 euros, comparado com o dele, acima dos 3000 euros.

- Outro chefe de departamento ainda dizia o seguinte para a sua equipa de trabalho: «A coisa melhor que me podia acontecer era despedirem vocês todos para eu chamar malta nova para aqui que não levantam ondas.» A idade deste chefe: 40 anos.

- Uma directora financeira de outra empresa disse-me uma vez: «Não espere aumento, até porque você tem a receber do IRS. Portanto, até vai receber um extra.»

- Ainda outro director, para justificar um atraso no pagamento do salário, disse-me: «Estás a perguntar pelo ordenado para quê? Não tens um part-time noutra empresa? Então cala-te.»

- Noutra situação, um chefe de redacção disse-me o seguinte, acerca da minha função de director de produção: «A tua função aqui devia ser: sentares-te, paginares os jornais e estares caladinho.»

Como disse uma vez o poeta Robert Frost: «O cérebro é uma máquina maravilhosa, começa a trabalhar assim que nos levantamos e pára logo que chegamos ao trabalho…»

As nossas organizações estão demasiado condimentadas com ironia, sarcasmo, cinismo, indiferença e hipocrisia. Já para não falar dos berros, das gritarias e das humilhações públicas. As relações são pobres, os desempenhos condicionados, o comportamento limitado, medroso. A maior parte das avaliações conduzem a resultados duvidosos se bem que aparentemente satisfatórios. Veja-se o que aconteceu à Economia global. Não há excelência suficiente, não existem empresas boas que cheguem para tanta parada disfuncional, corrosiva, tóxica.

O grande problema do mundo é sem dúvida a imbecilidade instalada. Que nos levou a esta crise, agora global, o que atesta bem a epidemia de tolice gananciosa que determina e avalia a nossa vida globalmente. Não se trata de sobreviver, é antes uma corrida autêntica à quantidade de «brinquedos». Ganha quem morrer com mais brinquedos. Irónico, no mínimo.

Como diz Robert Sutton, «os líderes, homens ou mulheres, transformam-se em imbecis insensíveis e egoístas e sujeitam os seus subordinados a abusos; pessoas que estão em pior situação relativamente a outras saem, sofrem danos psicológicos, e têm desempenhos de nível bastante inferior às suas capacidades reais.»

Sutton cita uma investigação que conclui que a utilização de expressões como «eu», «mim, eu próprio», «inventário perdido, roubado», «inimigo», «batalha», «sem consideração», «mau» levam a um ambiente menos cooperante do que aqueles que utilizam mais «ajudou», «justo», «agradável», «mútuo», «partilhar».

A recuperação das economias só se fará com atitudes e comportamentos inteligentes.


(in English)
«Whoever dies with the most toys wins»

Things that everyone has seen and felt ... Things have not changed, but we want to change it.

- I had a boss who often said «I don't give a shit» to the boss, saying: «First me, then me and then still me, and then the boss.»

- The finance director of another company always said about the employees:
«You can not imagine how much you cost the company.»

- Another new manager entrepreneur earlier said almost the same:
«You can not imagine what you cost me.»

- Yet another, one of the board directors of a company, at the door company: «These guys want to earn more but they realy don't know to spend money. I do have to earn more, because I know what are the good things of life.» He was referring to wages between 400 to 600 euros, compared with his, over 3000 euros.

- Another manager also said the following to your team work: «The best thing that could happen to me was to say goodbye to you all, to give me chance to call for young people here, that are more quiet.» The manager's age: 40 years old.

- A finance director of another company told me once: «Do not expect an increase in salary, because you have to receive from the IRS. As you see, you will get an extra money.»

- Yet another director, to justify a delay in payment of salary, told me: «Why are you asking for salary? Don't you have a part-time at another company? So shut up.»

- In another situation, an editor told me the following about my role as production manager: «Your function here should be: sit down, make up the newspapers and remain silent.»

As once told poet Robert Frost: «The brain is a wonderful machine, starts working as soon as we got up and stops as soon as we come to work ...»

Our organizations are too filled of irony, sarcasm, cynicism, indifference and hypocrisy. Not to mention the screaming, the yelling and public humiliations. The relations are poor, the performances conditioned, the behavior limited, and fearfull. Most of the assessments lead to dubious results though apparently satisfactory. Look at what happened to the global economy. There is not enough excellent, there are not enough good companies to stop so dysfunctional, corrosive and toxic atmosphere.

The big problem of the world is without doubt the idiocy installed. That led us to this crisis, now global, which underscores the epidemic of silliness and greedy that determines and evaluates our lives globally. This is not to survive, it is an authentic race to the amount of «toys». Win who dies with the most toys. Ironic.

As Robert Sutton writes, «the leaders, men or women, become callous and selfish jerks, and subject their subordinates to abuse, people who are worse off relative to other, suffer psychological damage, and have low performance well below their real capacity.»

sexta-feira, 15 de outubro de 2010

Um grande livro de um grande senhor

(in portuguese)
Os princípios da Programação Neurolinguística são lógicos, alcançáveis e não assentam em quaisquer teorias ortodoxas. O seu criador, o dr. Richard Bandler estudou durante muitos anos as pessoas com sucesso. Inclusive as que ultrapassaram dificuldades extremas, venceram fobias, manias, limitações, constrangimentos.

O que é que estas pessoas fazem e como pensam. Que métodos utilizam para superarem adversidades e vencerem na vida? De 1974 até hoje, Bandler não tem ninguém que lhe tenha aparecido à frente com uma fobia que ainda a tenha hoje. Aquilo que aprendeu e aplicou resulta sempre, porque se baseia nos processos naturais gerados pela própria natureza humana. Algumas pessoas tiveram a felicidade de encontrar o caminho do sucesso sozinhas, outras podem fazê-lo se souberem como.

«Se, ao tentar motivar-se, pensa no difícil que vai ser, será difícil. (...) Se está á procura de dificuldades, acaba sempre por encontrá-las. (...) Se pergunta a si mesmo "O que poderá falhar?", é provável que algo falhe. Mas se por outro lado fizer a pergunta "O que é que funciona?", é capaz de descobrir e, neste caso, consegue-se.»

Há muitas verdades tremendas que encontrará neste livro. Coisas que descobrirá em si porque se pôs a pensar. Uma coisa é certa: «Se lhe disseram que não era suficientemente esperto, nem bom num assunto ou num desporto, o perigo está em que tenha acreditado nisso. Assim que acreditamos em algo, procuramos formas de provar a sua veracidade.»

Um livro extraordinário: «Tenha Agora a Vida que Quer», de Richard Bandler.

(in English)
A great book of a great man
The principles of NLP are logical, achievable, and not based on any orthodox theories. Its creator, Dr. Richard Bandler, studied successfull people for many years. Even those ones who have surpassed extreme difficulties, overcome phobias, limitations, constraints.

What these people do and how they think. What methods used to overcome adversity and succeed in life? What we learned and applied it always results because it is based on natural processes generated by human nature itself. Some people were fortunate enough to find the path to success by themselves, others can do it if they know how.

«If, when trying to motivate yourself, think hard on what will be difficult, probably something will be difficult (...) If you are looking for trouble, always comes to find them. (...) If you ask yourself "What can fail?" It is likely that something fails. But if on the other hand ask the question "What works?" is able to discover and, in this case, it is possible.»

There are many tremendous truths in this book. Things you find in yourself. One thing is for sure: «If you were told you were not smart enough or good in a subject or a sport, the danger is that you have believed it. Once you believe in something, the mind look for ways to prove their veracity.»

An extraordinary book, "Make Your Life Great», Richard Bandler.

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

«É mais um»

(in portuguese)
Há uns tempos fiz um trabalho de diagnóstico organizacional num conjunto de estabelecimentos prisionais em Portugal. Como era a primeira vez que estaria em contacto com tal instituição, pedi alguns conselhos à organização que já havia feito algum trabalho neste ambiente. Depois de algumas considerações de como devia ser todo o processo de aplicações de questionários e dos vários obstáculos que poderia encontrar, a última observação foi sobre a maneira como devia ir vestido: «Bom, deve apresentar-se de fato e gravata, ou casaco e gravata. É importante que não vá informal, senão é apenas mais um, confunde-se com o resto do pessoal.» (O resto do pessoal eram guardas prisionais, na sua maioria, e funcionários administrativos e técnicos superiores).

Pensei muito neste conselho na procura de uma lógica. Que não encontrava. Se por acaso fosse a uma conferência de executivos seria conveniente vestir jeans e pólo para «não ser mais um»? Acaso as pessoas vestem-se sempre em desacordo com o momento para «não serem mais um»? Tomei a decisão de não levar gravata nem casaco, nem fato. Trajei-me de um formal descontraído.

Surpreendente é como posso classificar o feedback obtido. Na realidade, o trabalho fez-se sem dificuldade, com uma grande abertura de toda a gente. Em vez de encontrar receio, encontrei uma vontade generalizada em conversar e desabafar. Abertura para o preenchimento dos questionários, mesmo com mais de 100 perguntas. Encontrei uma disponibilidade para ajudar na recolha e no agrupamento de questionários. Encontrei pessoas simpáticas e disponíveis, abertas.

Pergunta: Teria acontecido o mesmo se tivesse vestido fato e gravata? Se tivesse imposto uma distância formal? Parece-me que não, à semelhança de outras medições anteriores.

Conclusão: Não boicote as suas interacções e os seus relacionamentos, sejam eles de trabalho, de amizade, formais ou não, impondo distanciamentos prévios. Não condicione a comunicação e a aproximação. Portanto, não vinque o distanciamento criando uma barreira.

Lembre-se das palavras de Jim Rohn: «Para ter sucesso tem de se tornar uma pessoa atractiva. Sucesso é algo que você atrai pela pessoa em que se torna.»


(in English)
«It's more a»

Some time ago I did a study of organizational diagnosis in a number of prisons in Portugal. How was the first time would be in contact with this institution, I asked some advice to the organization that had done some work in this environment. After some consideration should be how the whole process of applications, questionnaires and various obstacles they might encounter, the last observation was about I should dress: «Well, you must present yourself in suit and tie or jacket and tie. It is important not to go casual, not looking like just one more, mingled with the rest of the staff.» (The rest of the staff were prison guards, mostly, and administrative staff and senior staff).

I thought a lot on this board in search of a rationale. Not met. If by chance it was a conference of executives would be appropriate to wear jeans and pullover in order to not look like just one more? Are people always dressing in disagreement with the occasion for «not being one more»? I have decided to take no tie or jacket, not suit. I dressed as a formal relaxed.

Surprising feedback obtained. In fact, the work was done without difficulty, with a huge opening of everybody. Instead of finding fear, I found a general desire to talk and vent. Opening to the questionnaires, even with over 100 questions. I found a willingness to assist in the collection and collation of questionnaires. I found people friendly and available, open.

Question: It would have happened if I had had dressed suit and tie? If I had had imposed a formal distance? It seems to me not, as happened in previous measurements.
My conclusion: Do not boycott their interactions and their relationships, whether they work, friendship, formal or not, imposing prior distances. Not affect the communication and rapprochement. So do not crease the gap by creating a barrier.

Remember the words of Jim Rohn: «To succeed you must become an attractive person. Success is something you attract by the person you becomes.»

segunda-feira, 11 de outubro de 2010

«Idiotas Não» é uma excelente regra


(in portuguese)
Estou a ler um livro de Robert Sutton, professor de Gestão de Empresas na Universidade de Stanford. A sua obra, «The No Asshole Rule», traduzido para o português como «Sobreviver nas Empresas – Aprenda a lidar com um mau ambiente de trabalho», está a deliciar-me e ao mesmo tempo a fazer-me lembrar coisas tristes, e muitas.

A regra Idiotas Não já é utilizada em empresas nos EUA e resulta. Essas empresas são produtivas e inovadoras. Extirpam todos os que gritam, rebaixam, provocam, irritam, insultam os colegas e os clientes. Esta gente é automaticamente banida, sem dó nem piedade. Que bom.

Um executivo é contratado, parece boa pessoa e bom profissional, passa nos testes, agrada na entrevista. Na primeira semana de trabalho é visto a enfurecer-se com a recepcionista, humilhando-a. Pois, é despedido. «Não queremos pessoas como você, aqui não, saia»

Sutton classifica de idiotas todos os espécimes que fazem os outros sentir-se mal, abusam, atropelam o trabalho e o espaço alheio, ironizam e tornam invisíveis quem os rodeia. Sutton divide-os em dois grupos: Idiotas Temporários e Idiotas Certificados. Os temporários têm raros rasgos de idiotice, mas no cômputo geral aceita-se. Os certificados são permanentemente idiotas. Não há outra solução senão mandá-los embora.

Sutton avisa ainda: Nunca se coloque um idiota num lugar de recrutamento. Ele vai seleccionar mais e mais como ele. E os idiotas têm uma capacidade avassaladora de se reproduzirem.

A regra de ouro de Robert Sutton, assente em investigações no terreno: Afaste-se deles. Saia. Leonardo da Vinci disse: «Não se junte aos imbecis.»
A regra da Vinci é elucidativa. Diz ele que «é mais fácil resistir no princípio do que no fim», o que quer dizer que por muito que lute, que resista, não vai conseguir desistir nunca. O mais certo mesmo é tornar-se idiota.
Portanto, quanto mais tempo passamos atolados em pessoas desagradáveis, mais tendência temos para nos tornarmos iguais a elas.
A ânsia de adaptação, de continuar a ganhar dinheiro, de manter o estatuto vai fazer com que resista e vá tolerando, mesmo a custo, toda a casta de estupidez. Ao fim de um tempo, as suas atitudes e comportamentos serão compatíveis com o rebanho.

Um livro excelente e uma oportuna leitura tendo em conta o que se passa neste mundo em crise porque muitos idiotas andaram tempo de mais à solta. Olhem o estrago que fizeram.


(in English)
Apply now the No Assholes Rule. It's Urgent

I am reading a book by Robert Sutton, Professor of Business Administration at the Stanford University. His work «The No Asshole Rule» is delighting me while making me remember sad things, and many.

The «No Idiots Rule» there is already successfully used in companies in the U.S. These companies are productive and innovative. Wipe those who scream, demean, provoke, annoy, insult colleagues and customers. These people are automatically banned, without mercy. Good.

An executive is hired, it seems a good person and good professional, passes the tests, like in the interview. In the first week of work is seen to rage with the receptionist, humiliating her. For it is fired. «We do not want people like you, not here, get out»

Sutton ranks idiots all specimens that make people feeling sick, abusers, run over the work space and others, mock, etc. Sutton divides them into two groups: Temporary and Certificates. The temporary bursts of idiocy are rare but on balance it is accepted. Certificates are always idiots. There is no other option but to send them away.

Sutton also warns: Never put a fool in a place of recruitment. He will choose more and more like him. And the idiots have an overwhelming capacity to reproduce.
The golden rule of Robert Sutton, based on field investigations: Stay away from them. Leonardo da Vinci said: «Do not join the fools.»
Da Vinci rule is strong. He says that «it is easier to resist at the beginning than the end», which means that however much you fight, to resist, you wont ever give up. The more certain it is becoming stupid.
Therefore, the more time spent mired in nasty people, more we tend to become like them.

The eagerness to adapt, to continue to make money, to maintain the status will make you tolerate all manner of stupidity. With time, your attitude and behavior will be compatible with the herd.

An excellent book and a timely reading in view of what goes on in this world in crisis because so many idiots walked much time on the loose. Look at the mess they made.

domingo, 10 de outubro de 2010

Uma preparação adequada é a chave do sucesso

(in portuguese)
«Então o que nos aconselhas a fazer, para que também nós nos tornemos ricos?», perguntaram os amigos ao rico Arkad. «Aconselho-vos a dizer a vós próprios: Uma parte de tudo o que eu ganhar pertence-me. Digam-no de manhã, assim que acordarem, à tarde, à noite, a todas as horas de cada dia que passa. Digam-no até que as palavras se transformem em letras de fogo desenhadas no céu.
Convençam-se dessa ideia. Absorvam-na. Depois elejam uma quantia que vos pareça sensata, pelos menos um décimo, para pôr de lado (...)»

Uma história antiga, que nos indica o quão simples pode ser vivermos bem, ricos ou muito ricos. Os princípios são actuais, os comportamentos e as atitudes a tomar são as mesmas. É necessário ter disciplina. Resistir a tentações gastadoras. Fugir das taxas de juro, que é como quem diz aos créditos.

O livro está à venda e é best-seller há muitos anos. «O Homem Mais Rico da Babilónia», de George S. Clason, não é um monte de fórmulas para enriquecer. Mais do que isso. O primeiro conselho é o da poupança. Gastar menos do que ganhamos. Pelo menos gastar menos 10% do que conseguimos ganhar.
Uma lógica que desarma os teóricos das certezas. Tão simples de seguir. Ah, outra coisa, é preciso paciência e não há lugar à avareza nem à ganância.

(in English)
Proper preparation is the key to success
«So what do you counsel us, so that we become rich?», Asked friends to the rich Arkad. «I advise you to say to yourself: A part of everything I earn is mine. Say it in the morning, so wake up, afternoon, evening, every hour of every day. Say it until the words become drawn in letters of fire in the sky. Convince yourselves of that idea. Absorb it. After you elect an amount that seems reasonable, at least a tenth, to put aside (...)»

An ancient story shows us how simple it can be to live well, rich or very rich. The principles are current, the behaviors and actions to take are the same. You must have discipline. Resist the temptation to spend. Escape from interest rates.

The book is on sale and is best-seller for many years. In this work, «The Richest Man in Babylon», by George S. Clason, there is not an amount of formulas to enrich. More than that. The first advice is to save. Spend less than you earn. At least 10% spend less than we won.

A disarming logic theorists certainties. So simple to follow. Oh, another thing, it takes patience and there's no place to avarice or greed.

sábado, 9 de outubro de 2010

A country is what people think country is

(Now in English)
Karl Weick is a professor of organizational psychology at the University of Michigan, and is the author of the best definition of organizational culture that I know:
«The setting that takes an organization (organizational design) is what people believe the organization is, and what people believe that the organization is, is the basis for what people do, and what people do in organizations is Indeed, the design of the organization.»

As the country without danger of being badly compared, is the largest we have, and is managed by people who define the rules that regulate human behavior, then we have the following:
«The setting that takes a country is what people believe the country is, and what people believe the country is is the basis for what people do, and what people do in the country is, indeed, climate, the country's culture.»

In Portugal we have a deep cultural crisis now in behavior. Especially those who determine the culture and mood of the country. Who is at the top gives the example and provides the basis of attitude and how everything works. What is tolerated, allowed, sanctioned, or not ethical and so on.

Read the newspapers, listen to people in cafes, on street, in TV interviews, meetings with friends, in formal or informal. And what we have? A climate of distrust and disdain for the political class that Portugal has built all these years. The sentences will be heard too such as "They're all thieves," "They do get away, just steal ',' Politicians are all liars," "They are a bunch of ignorant," "Only if they promote and friends ',' No wonder the country ',' Never worked seriously in life, "" dishonest people are." And much more had to play. I do not remember anything positive to be said. I remember expressions less bad, but more the way of 'boiling water', just to tame such sadness and shame.

Karl Weick
And back to the original definition of Weick: what people believe that politicians are determines what they do or intend to do so. It means that wreak ribaldry: "If I can evade taxes, well that is just ',' I'd like to leave the country," which is the saddest and most recurrent claims that are made. "It was good I was to retire right now if it were possible ', which is another good illustration of how working here is.

We are therefore facing a moral collapse. A crisis of honesty and morality that still do not know how it will end. It is a curiosity that I maintain. Serious financial consequences, so we already know. But as will be the rules and values of living together going forward? What parents tell us will be valid? Morality will be taught in the Bible books to follow?

Final question: What is currently a paradox in relation to what? The principles they taught us or the current behavior? It will be the first against the second or vice versa?

O país é o que as pessoas acreditam que o país é

Karl Weick é professor de psicologia organizacional na Universidade do Michigan, EUA, e é autor da melhor definição de cultura organizacional que conheço:
«A configuração que uma organização toma (design organizacional) é o que as pessoas acreditam que a organização é, e o que as pessoas acreditam que a organização é constitui a base para o que as pessoas fazem, e o que as pessoas fazem nas organizações é, com efeito, o design da organização». 

Karl Weick
Como o país, sem risco de ser mal comparado, é a maior organização que temos, e é gerida por pessoas que definem regras que regulam o comportamento humano, então teremos o seguinte:

«A configuração que um país toma é o que as pessoas acreditam que o país é, e o que as pessoa acreditam que o país é constitui a base para o que as pessoas fazem, e o que as pessoas fazem no país é, com efeito, o clima, a cultura do país.»

Em Portugal temos uma crise cultural agora profunda nos comportamentos agora produnda. Principalmente dos que determinam a cultura e o clima vivido no país. Quem está no topo dá o exemplo e fornece à cadeia alimentar as bases da atitude e de como tudo funciona. O que é tolerado, permitido, punido, ético ou não, e por aí fora.

Leiam-se os jornais, oiçam-se as pessoas nos cafés, na rua, em entrevistas de TV, em encontros de amigos, em situações formais ou informais. E o que temos? Um clima de descrença e desdém pela classe política que Portugal construiu durante estes anos todos. As frases demasiadamente ouvidas serão do tipo «São todos uns gatunos», «Eles é que se safam, é só roubar», «Os políticos são todos mentirosos», «São uma cambada de ignorantes», «Só se promovem a eles e aos amigos», «Não querem saber do país», «Nunca trabalharam a sério na vida», «São gente desonesta». E muito mais havia a reproduzir. Não me lembro de algo positivo que seja dito. Lembro-me de expressões menos más, mas mais ao jeito de «água na fervura», apenas para amansar tanta tristeza e vergonha.

E voltamos à definição originária de Weick: o que as pessoas acreditam que a classe política é determina o que fazem ou a intenção de o fazer. Daí que desabafem meio desbragadamente: «Se eu puder fugir aos impostos, ah isso é logo», «Gostava de sair do país», que é das mais tristes e recorrentes afirmações que se fazem. «Era bom era reformar-me já, se fosse possível», que é outra bem ilustrativa de como está o país e o mundo do trabalho aqui, em ambiente e em remuneração.

Estamos, pois, perante um colapso moral. Uma crise de honestidade e de moralidade que ainda não sabemos como vai terminar. É uma curiosidade que mantenho. Consequências financeiras graves, isso já sabemos. Mas como vão ser as regras e os valores de vivência e convivência daqui para a frente? Aquilo que os pais nos ensinam será válido? A moralidade ensinada nos livros bíblicos será para seguir?

Pergunta final: O que será neste momento paradoxal em relação a quê? Os princípios que nos ensinaram ou o comportamento actual? Será o primeiro em relação ao segundo ou vice-versa?

quinta-feira, 7 de outubro de 2010

What to ignore to live better

I can't resist publish this text from Dan Rockwell, Leadership freak blog

This is a great lesson of how to seek happiness and success. There are some things we have to ignore in order to keep focus in what we want. Here you are:

Ignore occasional failure in others. Let people fail and learn on their own.
Ignore occasional insults. People won’t always understand your passion or vision. They may say things that feel like insults, let it go. In addition, people who say, “I told you so,” aren’t worth your attention.
Ignore your own failures and successes. If past failures discourage more than instruct, forget them. If past successes inspire arrogance, forget them. Sometimes it’s better to forget what is behind in order to move forward.
Ignore stupid counsel. Say thank-you for the input, forget it, and move on. A word of caution, sometimes wise counsel sounds stupid. When people with a proven track record sound stupid, listen again, reconsider, and ask questions. Their counsel may not be stupid.
Ignore persistent critics. Turn away from those who always see the bad and never see the good.
Ignore rules. Innovation is rule breaking. Helen Frankenthaler said, ”Go against the rules or ignore the rules. That is what invention is about.”

Warning: Ignoring things can be dangerous. Jim Evans commented, «Another way to lose control is to ignore something when you should address it»
Typically, leaders see and do. However, ignoring things may take you further than acting on them. You may be more effective and more efficient when you turn away and let some things go.


From Leadership freak

segunda-feira, 4 de outubro de 2010

Right now (III)


-somebody loves you for who you are.
-somebody loves the way you make them feel.
-somebody wants to be with you.
-somebody wants you to know they are there for you.
-somebody's glad that you're his/her friend.
-somebody wants to be your friend.
-somebody stayed up all night thinking about you.
-somebody is alive because of you.
-somebody is wishing that you noticed him/her.
-somebody wants to get to know you better.
-somebody wants to be near you.
-somebody misses your advice/guidance.
-somebody has faith in you. -somebody trusts you.
-somebody needs you to send them this letter
-somebody needs your support.
-somebody needs you to have faith in them.
-somebody will cry when they read this.
-somebody needs you to let them be your friend.
-somebody hears a song that reminds them of you.

sexta-feira, 1 de outubro de 2010

Right now (II)

From www.encouragementhouse.org

-somebody wants to be your shoulder to cry on.
-somebody wants to go out with you and have a lot of fun.
-somebody thinks the world of you.
-somebody wants to protect you.
-somebody would do anything for you.
-somebody wants to be forgiven.
-somebody is grateful for your forgiveness.
-somebody wants to laugh with you.
-somebody remembers you and wishes that you were there.
-somebody is praising God for you.
-somebody needs to know that your love is unconditional.
-somebody values your advice.
-somebody wants to tell you how much they care.
-somebody wants to share their dreams with you.
-somebody wants to hold you in their arms.
-somebody wants YOU to hold them in your arms.
-somebody treasures your spirit.
-somebody wishes they could STOP time because of you.
-somebody praises God for your friendship and love.
-somebody can't wait to see you.