sexta-feira, 30 de dezembro de 2011

Seguir em frente com a mudança, em 3 passos


«Não se pode gerir a mudança, só se pode seguir em frente com ela», Peter Drucker

A mudança já lá está. Sempre. Antes já lá estava. Querer geri-la é pura ilusão, pois a única coisa que pode gerir é a forma como se adapta, como se reinventa e a que velocidade. Portanto:

1 - Reflicta sobre a sua experiência de vida e de trabalho. Avalie e enumere o que sabe fazer e em que áreas. O que já aprendeu em termos de habilidades e competências. E o capital que adquiriu no relacionamento com outras pessoas e empresas. Dê-se a conhecer utilizando todo esse capital com critério.

2 - Publique, mostre-se, anuncie-se, comprometa-se. Construa um blogue, crie uma página de Facebook, de Twitter, mas faça-o de forma a seguir os seus interesses, não reduzindo estas páginas a banalidades e interacções do quotidiano comum. Através destes suportes, divulgue-se.

3 - O que pode fazer de original? Algum produto? Oferecer algum serviço? O que pode vender? Se não sabe o quê, pelo menos equacione essa situação. A causa-efeito não é uma lei imediata e infalível, mas produz os seus resultados em si, na medida em que contribui para o seu desenvolvimento, e pode surtir efeito na realidade exterior.

Anote, empreenda e actue. Passe à acção, faça algo. Lembre-se pensar, decidir, tentar, debater ou comentar não é fazer.

terça-feira, 27 de dezembro de 2011

Preparar a mudança, em 3 passos


A mudança já lá está. Não tem de inventá-la, pois ela já existe. Bom, preparar-se, treinar e estar atento/a são requisitos básicos de sobrevivência. Uma regra de vida.
Preparar não é mais do que uma questão de prevenção. Sabendo que há coisas que não estão sob o seu controlo, será sensato adoptar alguns comportamentos que possam minimizar impactes.

1 - Providenciar um pé-de-meia. Uma reserva financeira que lhe dê para viver, pelo menos, seis meses.

2 - Poder ajustar os custos fixos a um nível gerível. Imagine que, de um momento para o outro, tem de reduzir despesas. Deve estar em condições de o fazer no imediato. Se tiver muitos créditos, a tarefa é complexa e demorada. De outro modo, outras actividades são reduzíveis no momento, como, por exemplo, a mensalidade do ginásio, o aluguer da garagem, jantar fora, passeios de automóvel. Se tem casa própria adquirida por empréstimo, é bom que tenha alternativas, como alargar o prazo.

3 - Estudar. Sobretudo, invista em formação. Em diversas áreas do seu interesse, tendo em conta o que poderá acrescentar de valor para o mercado de trabalho. Lembre-se que o mercado de trabalho são as pessoas. Você deve acrescentar valor ao mercado. Leve o seu valor, não a sua necessidade.

São três passos simples de seguir e que podem fazer a diferença no momento-chave, minimizando o impacte do stress que é uma brusca viragem na vida.

quarta-feira, 14 de dezembro de 2011

Lidar com a mudança constante, em 3 passos

«À pergunta "preferia trabalhar para a mudança ou apenas queixar-se?", 81% dos inquiridos responderam, "Tenho mesmo de escolher? Isto é difícil ."

Esqueça o «As pessoas têm de mudar» ou «As organizações têm de estar preparadas para a mudança». É cliché, é o pronto-a-dizer.

Bom, a mudança já lá está. Já existe. Você não tem de inventar nada. Os tempos são outros. A tecnologia, a abertura das fronteiras e a deslocação rápida de capitais são três factores essenciais que levam à brutal aceleração dos acontecimentos. Portanto, o primeiro ponto é tomar consciência disso e aceitar esta realidade. Está fora do seu controlo, tire daí o sentido.

O segundo ponto é abrir-se ao desafio e passar à acção. Não lamente. Faça algo. E fazer algo não é pensar, não é tentar, não é decidir, não é debater. Fazer é acção. Siga a sua intuição e actue em conformidade com ela e com a envolvente. Não resista, não negue. Siga o princípio do provérbio índio: «Quando o vento é forte, a árvore tem de se dobrar, senão é arrancada pelas raízes.»

O terceiro e último ponto é ter sempre, no mínimo, três projectos. Mantenha 3 objectivos a rolar ao mesmo tempo. Se por acaso um falhar tem sempre os outros dois. Se um falhar, substitua-o logo por outro. Se tiver só um projecto, um objectivo, e se por alguma razão circunstancial ele não puder ser atingido, vai ficar com a sensação de vazio e um sentimento de perda muito grande.

Em resumo: Compreender e aceitar; Passar à acção; Três projectos em agenda

sábado, 10 de dezembro de 2011

Go to other planet with what?


Hope. Finally, we have a new planet to go to. Soon, some human beings will be able to travel to other planet and start from scratch. At least, this is the main idea. And all this because this planet, our earth, is unbearable, impossible. It's difficult to live here. We've done many things wrong, we destroyed much of the best things the planet had. And, worse than that, we are not able to solve that.

But, what do we have to take to the new planet? Is there something new? Notice, in the new planet, there's nothing. What means we'll be as architects of a new way of life. And this is here I have a question. What kind of things do we have now to put in that far distant new planet?
I guess much of that we cultivated here, on earth. What we've built, what we've learn, what we've thought, our knowledge, our soul.

No doubt this idea of a new planet, even for a few people, seems attractive. Romantic. A new world, with less imperfections than ours. Finally, we've learn everything and we're going to build a new type of life, a perfect society. wow. Awesome.

And this is here I have another question. Can we leave here most of our DNA? Our greed, our envy, our hunger of power, our excessive ambition, our hunger of money. Can we really don't pack this kind of luggage in order to start again?

domingo, 20 de novembro de 2011

A hierarquia da igualdade

Texto retirado do livro
Peter Drucker, o chamado «pai da gestão», foi sempre um indivíduo cujas ideias denotaram um grande esclarecimento e equilíbrio. Não será fácil destronar as teorias e os conselhos de Drucker. Ele sempre esteve à frente, no pensamento de gestão.

Sobre a hierarquia, Drucker afirma a sua convicção de que uma empresa deve estar organizada segundo níveis hierárquicos. «Da mesma forma, todos na empresa, desde o patrão ao empregado de limpeza, devem ser vistos como tendo uma importância idêntica para o sucesso da empresa como um todo. Ao mesmo tempo, a grande empresa deve oferecer oportunidades iguais de promoção (…).»

Mas o que Drucker diz a seguir é algo de extraordinário: «A procura de oportunidades iguais não é, como muitas vezes erradamente se pressupõe, uma procura de igualdade ou recompensas absolutas. Pelo contrário, as oportunidades iguais automaticamente implicam uma desigualdade de recompensas, uma vez que o próprio conceito de justiça implica recompensas hierarquizadas de acordo com desempenhos e responsabilidades diferentes.»

E Drucker remata, perguntando:
«A sua organização valoriza a contribuição do patrão
e do empregado de limpeza ou só do patrão?»

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Influence is everything


Success Magazine of August brings us an important issue, whose name is «influence». Usually, we think influence is something that belongs to rich people or those with status. However, influence is an available resource to every people. We can recall Jim Rohn, that said «Never underestimate the power of influence». Exactly, influence is power.

Darren Hardy, Success Magazine’s publisher wrote in his up front text: «You don’t have to be standing on a mountaintop speaking profound parables or pumping your fists on a lectern while shouting madly into a microphone in front of legions of people to be influential. It is crucially important to know that we are all, at all times, influencing people and the environment around us. We are energetic beings.»

The main riddle here is how are you using your power of influence? Positively or negatively? Are you helping others, improving your skills, yourself, for a good cause, or not?

Your influence is truly life-changing, think about and make your life plan

quarta-feira, 16 de novembro de 2011

Do voto, ao trabalho


Os debates acesos sobre como definir o eleitorado é algo que sempre me atraiu. A necessidade de catalogar e de ajuizar os cidadãos na hora de ir à urnas domina conversas e notícias na TV.

Como cidadão, confesso aqui que já passei por todas as definições. Já votei efectivamente, já «votei» em branco, já «votei» nulo e já passei ultimamente pelo não ir sequer às urnas. As teorias sobre a «abstenção» e do «dever cívico» são sublimes e alimentam horas e folhas na comunicação social.

Se fizermos um paralelo do tema para as organizações, poderemos chegar a conclusões diferentes daquelas que a propaganda nos vende e que nos remete para o significado e para o propósito. Dois factores essenciais para a vida.

1 - Um indivíduo que vai votar por convicção e escolhe um partido porque acredita que está a fazer uma escolha significante para o país será comparável ao indivíduo que vai todos os dias trabalhar porque acredita e porque tem significado para ele.

2 - Um cidadão que vai votar em branco será porque não tem escolha, não tem opção, aceitando ir cumprir o preceito administrativo compatível com a máxima do «dever cívico». Será comparável a quem vá trabalhar sem convicções definidas, estando porém disposto a cumprir o preceito administrativo principal: o horário.

3 - Um indivíduo que vota nulo, das duas uma: ou não sabe como fazê-lo e erra por desconhecimento, ou está determinado a, secretamente, boicotar ou dizer ao sistema que está descontente ou contra. Poderá comparar-se ao indivíduo que vai trabalhar contravontade, estando disposto a fazer o menos possível e a boicotar, por exemplo chegar tarde, sair mais cedo, avariar equipamento ou promover discretamente o mau ambiente. Ou então estará desajustado e não realiza a função devidamente, prejudicando a empresa por incompetência. Uma coisa é certa, está lá todos os dias como se tivesse ido fazer alguma coisa.

4 - O indivíduo que não vai votar é porque basicamente o sistema não lhe diz nada, não participa sequer, até para não ir contra os seus valores, que seria votar em pessoas que acha nunca cumprem deveres cívicos. Portanto, não engana nem finge fazer o que não faz nem o que não tem significado para ele. Não prejudica.

E agora um pergunta sobre outro assunto: A abstenção é o quê?
Para mim parece-me que é o «votar em branco». Para a propaganda parece ser «não ir votar». Ora bem, o que me faz confusão é que, por exemplo, recentemente o PS esteve no Parlamento a abster-se quanto ao Orçamento de Estado. Estava lá a bancada completa e levantou-se toda à questão «Quem se abstém?».
Ora muito bem, se o conceito instituído fosse igual para todos, o PS, para abster-se, não devia ter comparecido na Assembleia.

Afinal, em que ficamos? Quantos dicionários deveríamos ter?

segunda-feira, 14 de novembro de 2011

Equidade afinal é o quê?


Muito bom mesmo, o debate sucessivo sobre Equidade. Os políticos apregoam a palavra a torto e a direito. Mas o conceito adjacente afigura-se-me estranho. Basta uma rápida consulta à Wikipédia para confirmar o que já entendia: «(...) observando-se os critérios de justiça e igualdade (...). Ela é uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais próximo possível do justo para as duas partes.» No dicionário da Porto Editora são referidas três definições:« igualdade, justiça, rectidão.»

Ocorre-me então que quando os políticos, com todo o seu sentido apurado de gestão (é ironia, claro), falam de Equidade, referem-se não ao conceito em si, mas sim à satisfação do seu interesse e dos «clubes» que lhes garantem a eleição.
Quem trabalhou em empresas do sector privado nunca se apercebeu de qualquer vislumbre de equidade na gestão do país. Apercebeu-se, isso sim, de 50% a trabalhar na selva, que é o mercado, para os 50% do jardim zoológico, que é a instituição pública no seu global. Esta última frase é de algum modo dura e susceptível, mas deixo uma pergunta a todos os que trabalharam no sector privado:

Tiveram alguma vez estas condições de empregabilidade?
- Emprego seguro para todo o sempre - Facilidade para estudar (horas e dias para testes) - Subidas automáticas após términus da licenciatura ou mestrado - Licenças sem vencimento - Possibilidade de transferência para outras áreas do país - Serviço de Saúde quase grátis - Acesso à compra de lentes e óculos para toda a família - «Pontes» e tolerâncias de ponto entre feriados - Ordenados sempre garantidos ao fim do mês, mesmo se o serviço não funcione - Subsídio diário de assiduidade - Acordos com bancos para empréstimos - Aumentos salariais garantidos durante décadas - Sindicatos aguerridos e poderosos a garantir a manutenção e o multiplicar de benesses - Reformas garantidas por inteiro com pouco mais de 30 anos de trabalho - Bónus anuais, mesmo com resultados negativos, etc., etc., etc.

Agora que se diminui este cenário de máxima segurança, tendo em conta a máxima insegurança que se vive no resto do território, não percebo onde cabe aqui a palavra e o conceito Equidade. Se para manter o que era se pede o impossível ao que nunca foi e se chama a tal Equidade, deve haver aqui alguma deformação no termo e no conceito. Ou o dicionário está gralhado ou há uma tentativa de ressignificação da realidade.

Uma boa gestão começa por fornecer condições iguais e distribuídas para todos os cidadãos. Todos, no verdadeiro sentido da palavra. Todos mesmo. Aliás, um pouco como acontece nos países escandinavos.

Estes discursos das chamadas «classes dirigentes» fazem-me consultar o dicionário para verificar se o significado das palavras é ainda o mesmo...

quinta-feira, 10 de novembro de 2011

A conspiração de Deus

Estes últimos dois posts fogem um pouco da linha da gestão. São fruto das leituras paralelas que complementam a minha rotina literária. Deus. Pois, o meu amigo Paulo ofereceu-me há tempos um livro de Osho, o guru espiritual, «A Conspiração de Deus - Como a Política e a Religião Querem Acabar com a Liberdade Humana».

As verdades absolutas sempre me intrigaram, principalmente porque são inventadas por humanos. E estes têm pouca arte para o absoluto. Só por conveniência de controlo e poder. Para atingir um resultado apenas: acabar com a liberdade humana. Nada mais. Osho e José Rodrigues dos Santos (de quem escrevi no post anterior) são tipos que me agradam, pois não se ensaiam nada em falar das coisas sem aqueles receios da susceptibilidade alheia.

Deus, acreditar ou não, ambas as opções são limitadoras e ditadoras. Acreditar é constrangedor, tal como não acreditar. Mas há um dado: caso não acredite, tem de ter alguma crença, senão, segundo o Osho, ficará louco. Tal como Friedrish Niestzsche, que passou a acreditar em nada e rumou à demência. Osho é pelo Zen, uma entidade lógica, natural, que actua segundo leis para lá do nosso entendimento. «A vida é um mistério» e é bom que fique assim, diz Osho. Deepak Chopra substituiu Deus pela Inteligência Não-Local.

Duas coisas mais. A primeira é que Osho trata o assunto com o maior dos respeitos, sem desdém, sem sobranceria, sem superioridade. Com elegância. Segunda, que precisamos de um significado e de um propósito para vivermos. Senão morremos ou ficamos dementes.

Ler a «A Conspiração de Deus» é aceder a outra perspectiva das coisas. Vale a pena

segunda-feira, 7 de novembro de 2011

I pity my country

Portugal, what a pity
My country is a great example of awful management. Unfortunately, we have great competencies on putting in charge greedy and illiterate people. I'm talking about portuguese politicians. This kind of people have a huge lack of authenticity and still don't understand that inauthenticity have been already noticed by commom portuguese citizens.

Management qualities are not their strengths, they are only public relations that act according their interests. Sadly, in my country, the major part of former politicians are envolved in cases of fraud and corruption, but we all are convinced that Justice, as institution, will be able to get them rid of this burden. How? Legalizing the illegality. «We» are good at this.

What we really need is not to export, is not relaunch our economy or solve the problem of unemployment. What we really need first is authenticity, is honesty, is integrity. And that must begin from the top. Of course all of us have some responsibility on this issue, but won't be possible to start something good with offenders in charge, guiding the country.
We need real management, not CFOs or corrupt politicians, disguised of innocent lambs. Portugal is today a country without hope, where government calls youth people to emigrate.

I pity my country that prevent any citizen to make something usefull
in favor of the community

domingo, 6 de novembro de 2011

Rude golpe...

A verdade tem destas coisas. Às vezes vem para se instalar, incomodando históricas mentiras que dominam a humanidade. Milhões e milhões de vidas condicionadas pela mentira mais universal da história humana. Agora chega o rude golpe.

José Rodrigues dos Santos teve coragem para mexer nos alicerces do edifício milenar da Igreja Católica. A história de Jesus afinal está toda truncada. A Bíblia contém ela própria histórias convenientes à manipulação de massas através da crença. Está repleta de erros e incorrecções.

Cerca de «400 mil». É qualquer coisa para um documento que devia ser considerado «infalível». Jesus era apenas um homem simples, Maria não era Virgem, o episódio da adúltera que seria apedrejada não fosse a intervenção de Jesus foi forjado e a narrativa da ressurreição é outra intrujice. Os sucessivos escribas foram reescrevendo toda a história ao sabor das suas limitações interpretativas e das suas conveniências.

E mais não se diz, pois a leitura é clara e apetecível

quinta-feira, 3 de novembro de 2011

Para escritores e todos os mortais

Há pouco li Bird by Bird, Some Instructions on Writing and Life, o livro da americana Anne Lamott que fala sobre escrita, o que é ser escritor e como se desenvolve todo o processo. E assim fala também sobre a vida, sobre muito do ser humano, independentemente do que queira fazer. As lutas internas, as frustrações, o chamamento, os pais, as críticas, as dificuldades financeiras. Enfim, relatos muito humanos.
Anne levanta o véu para mostrar o que é ter espírito de escritor. As ansiedades, a página em branco, as dúvidas sobre o interesse e a pertinência dos assuntos, sobre os porquês de começar a escrever. A importância de contar histórias, as crises existenciais. E depois também sobre a força interior que leva a iniciar o registo escrito: «Não se leva um mês a pintar um óleo para depois o mumificar. Terá de pendurá-lo num sítio onde as pessoas possam vê-lo.», diz Anne. Portanto, o mesmo acontece com a escrita.
Um primeiro passo é tornar-se atento/a ao que acontece no dia-a-dia. Depois é registar tudo e transformar esses acontecimentos em pequenas histórias, sem pensar que são ridículos ou insignificantes. Escreva e responda ao impulso sem juízos de valor.

Um livro valioso para quem tenha a ambição de ser escritor. Ou mesmo para quem escreve umas coisas num blogue ou num journal. Tudo começa por pequenos passos, contar pequenas e breves histórias, bird by bird.


Uma obra para todas as pessoas interessadas em coisas humanas, «Algumas instruções sobre escrita e sobre a vida», como se lê na capa.

Anne Lamott

segunda-feira, 31 de outubro de 2011

Differences that change the world


Tribes, by Seth Godin, is really a great book. Among other messages, I noticed, at the page 25, the differences between managers and leaders that Seth highlighted. Is never more to mention what kind of differences are these. Let's see:
Managers can't foster change because it is not their function. They only deal with tasks and comply procedures from top management.

On the other hand, leaders have a different function. Changing things. They use different tools daily. Their main tool is passion. They don't use fear, nor threats nor beaurocracy. They influence people by example. They achieve a changing world, they inspire by honesty, by integrity.

This is a issue that lead us to the field of self development. Leadership starts with self development, new habits, new relationships. Leaders don't wait for the crowd to decide, they decide first, with passion.

So, final question: What do you want to be?

quarta-feira, 26 de outubro de 2011

And you'll never be the same


Time Line Therapy and The Basis of Personality, by Tad James and Wyatt Woodsmall, is a masterpiece of a metodology of communication named Neurolinguistic Programming (NLP). The fact is Tad James took advantage of Richard Bandler and John Grinder's research and developed a science.

The basis is how people store memories, «and the effect that the system used for the storage of memories has on the personality of the individual». The Time Line concept is a notion of time that we have stored in our minds, shapes and structures our experience of the world, and therefore shapes our personality.

Tad James, PhD
We are shaped according with what we get and process information. We have all internal filters that distort what we get from external reality. Metaprograms, values, believes, attitudes and memories are our filters that affect the way we interpret the world.

We get an external event, then we filter it, making an internal representation, that causes us a state (an internal emotion: state of happiness, sadness, motivation, etc.). After that comes a behavior, caused directly by the state, with an associated physiology.

Is a must read book. I assure you'll never be the same after reading it. Don't lose an opportunity to learn and, more than that, understand yourself.

segunda-feira, 24 de outubro de 2011

What means being successful?

October issue of Success Magazine brings a great text of Darren Hardy. About being successful. The meaning of success came up again in our times of crisis. It is strange seeing successful people from whom we don't recognize any significance in life. They are only famous people or rich people.

Darren expands the idea: «As a society I think we often misunderstand the word success. Our society celebrates those who obtain fame, wealth, power and celebrity, no matter the means - ethical or not - and we call them successful. Success is often equated to an achieved status, rather than to a measure of value or contribution.
We are taught early in life to strive for success, to achieve the status - win the trophy, get the notable degree, land the big position, win the impressive title, acquire the bigger house, bring back the enviable vacation and collect the cars, boats, jewels and bib bank account (...).»

It is a fact, a different perspective of being successful, «we might have acquired everything we ever wanted, except the one thing that really matters - significance».
And Darren writes more, «You can be successful but not significant, but you cannot be significant without being successful (...).
A successful person, by our definition, is one who has achieved five pillars of excellence: business, well-being, relationships, wealth and contribution. We call this "whole-life success", and one who has achieve it has attained a life of significance».

Wise words to think about...

sexta-feira, 7 de outubro de 2011

We need authenticity like water



Manfred Kets de Vries is really a great thinker. He describes the reality in a kind of high resolution way. One of these days I caught some written words about authenticity. I thought it was difficult to define that word, but De Vries showed how so simple is making an HD picture with some characters. What is an authentic person? What human authenticity is? Why is so important? Then I notice in what extent authenticity deals with human life. Yes, human life, not only in relationships. Let’s take a look at professor De Vries words:

«(…) And we’ve had some very bad examples of leadership lately (…). I realise the importance of authenticity in my own life and the lives of others. I have seen how easy it is for someone to follow a route to self-deception and illusion. Fooling ourselves, as many of us learn the hard way, isn’t sustainable in the long run. (…)

To me, being authentic implies being honest, truthful with myself and others, living... with my own values and principles, and experiencing a sense of meaning in what I’m doing. Authenticity implies a willingness to accept what I am and not attempt to pass for something or someone else. Authenticity means not only trusting my strengths but also my weaknesses and being patient with my imperfections. It has to do with having the courage to say how things are, to say no, to face the truth, and to do the right thing because it is right. (…)

In searching for the meaning of life, we’re really aiming to feel alive. We want our experiences, the external reality, to resonate with our internal reality. Only when our personal activities are consistent with our values, commitments, and other important elements of our concept of ourselves will meaning be attained.»

Wise words from a sage man

segunda-feira, 3 de outubro de 2011

Cuidado com as pessoas tristes que o rodeiam

Network with happy people. People with happy friends are 15 percent more likely to be happy themselves, according to research from Harvard Medical School and the University of California, San Diego.

A preferência e a atracção estão intimamente ligados ao tipo de pessoas que com quem acompanhamos. Jim Rohn dizia «nunca substime o poder da influência». Se se faz acompanhar de pessoas cujo traço de personalidade é a manifestação da tristeza, então, tarde ou cedo, ficará como elas, partilhando as mesmas sensações. Porquê? Porque estarão assim em comunicação perfeita. Os estados serão congruentes.

A boa notícia é que o contrário também é válido, pelo que, se se fizer rodear de gente feliz ou satisfeita, então o seu estado tenderá a aproximar-se do dos que o/a rodeiam. A importância deste dado é grande, tendo em conta que pessoas felizes tendem a produzir mais e melhor. A ter mais criatividade e a serem mais inovadoras.

Pessoas tristes, críticas e amargas retirar-lhe-ão as energias impulsionadoras. Faça as suas escolhas. As que sentir serem mais acertadas para o seu bem-estar e para a sua vida. Direccione a sua atenção para as pessoas tendencialmente mais felizes, alegres, amigáveis, positives. Não se esqueça de se direccionar, em vez de evitar. Os objectivos formulam-se de maneira positiva.

sábado, 1 de outubro de 2011

Os «chefes» pela boca de miúdos...

Encontrei uma preciosidade. Textos de miúdos do primeiro ciclo do ano de 2005, escritos e publicados em livro. Uma iniciativa do Agrupamento de Escolas D. Manuel I, no Barreiro. Que fez nascer então um documento diversificado sobre ideias que as crianças têm sobre diversas áreas da vida. Uma parte deliciosa é quando os miúdos fazem, numa frase simples, o registo semanal dos chefes. Fiquem com alguns excertos:

- A ideia dos chefes é gira. Há chefes bons e chefes maus. Ou seja, uns sabem ser chefes, outros meninos não sabem. Os que não sabem, não prestam para chefes! (Filipa)

- Os chefes mandam menos bem que as «chefas». São parvos e esquecem as regras que eles inventaram! Mas só as más, as boas eles lembram-se! Pois, são muito espertinhos (Carolina)

- Eu gosto de ser «chefa», acho que as meninas são melhor «chefas» que os meninos! (Ana Maria)

- A Raquel e o Dinis são dois grandes «parolos»! São bebés, até nem deviam nunca ser chefes! Eles bebem «biberon»! São bebezões! (Eduardo)

- Os putos que vão embora com a mãe antes da hora não devem ser chefes porque são mariquinhas e os outros depois é que têm de arrumar as coisas deles, mesmo sem ser chefes! (João Pedro)

- Os chefes têm coisas boas! Eles escolhem as áreas antes dos outros, vão à frente no comboio, mas também se «tramam» porque depois têm de arrumar tudo! (André Filipe)

- Os chefes deviam bater nos putos que não arrumam e não obedecem aos chefes. Mas a regra principal é não bater e não gritar com os outros! É pena! Os chefes até ficam chateados com a professora porque ela não deixa bater! Mas ela é que é a chefe principal da sala! A seguir à Lúcia é logo a Mena! (Miguel)

- Os meninos que são os chefes são todos! É para todos saberem mandar na nossa sala e nas casas deles quando forem grandes! E nos trabalhos! (Soraia)

 - Os chefes e as «chefas» são uns chatos do caraças! Mas ajudam as professoras... (Ricardo Milheiro)

Registo também a ligação que há da chefia ao trabalho e à responsabilidade. Porque será que estas ideias se desvanecem mais tarde, quando adultos?

domingo, 7 de agosto de 2011

Um Horrível filme



«Chefes Intragáveis», «Horrible Bosses» no original é um mau filme. Bem, mesmo mau. Actores de renome, Kevin Spacey, Jennifer Aniston, Donald Sutherland, Jamie Foxx e Colin Farrell. Com este elenco, a coisa prometia. Depois algumas páginas de jornais diários dedicadas à promoção do filme, mais os destaques com adjectivos pomposos. Como se a película tratasse de algo sério com um toque e hilariedade. Bom, mais reforçada ficou a pertinência para ver tal... obra-prima.

Fui ver e... Que decepção. Qualquer coisa de grotesco. Um filme que é uma caricatura do que poderia ser uma comédia. Três personagens que representam a figura de chefias, mas levadas ao limite do aceitável do que pode chamar-se de «intragável» ou «horrible». O exagero caricatural torna este filme um pedaço de lixo a poluir as salas de cinema.

Ah, a acrescentar que mais de metade, sim, muito mais de metade do filme reportam-se a episódios de três «colaboradores» a tentar matar os seus «chefes», numa roda viva de imbecilidade sem igual.

Teria sido uma grande oportunidade para retratar o mundo do trabalho, as suas repercussões na gestão, na saúde dos colaboradores, os efeitos no sistema nacional de saúde, as despesas do Estado, as leis laborais, as consequências a nível mundial. Mas o realizador Seth Gordon, o argumentista e autor da história Michael Markowitz, e a produção John Rickard e John Cheng não conseguiram fazer melhor que algo irrelevante.

Definitivamente a evitar

segunda-feira, 1 de agosto de 2011

Não-Lugares ganham vantagem

Foi com grande satisfação que descobri um artigo sobre o investigador francês Marc Augé no Jornal i de 23 de Julho. Marc Augé foi o criador, em 1992, da expressão Não-Lugar e esteve há pouco em Portugal, no Oceanário, em sequência de uma iniciativa da Univ. Católica. O tema em debate, «A Performance Cultural das Cidades».

Para Marc Augé, «aquilo que para uns são não-lugares funcionam para outros como lugares. Por exemplo, um aeroporto não é a mesma coisa para quem vai apanhar um avião e para quem lá trabalha (...). Não se pode fazer uma leitura social de um supermercado ou de um aeroporto. Por isso é que lhes chamei não-lugares, na medida em que eram o contrário do lugar, no sentido antropológico. Os não-lugares designam três tipos de espaços: os espaços de circulação, os espaços de consumo e os espaços de comunicação

Já me dei conta do que sinto quando conduzo numa auto-estrada ou vou a um centro comercial. Na verdade não há ali registo de identidade cultural ou histórica. Pode ter algum significado para quem lá trabalha, mas para os consumidores que vêm de fora é um sítio sem identidade social.
Muito presente também está a expressão usada por Augé de Globalização e Mundialização, que são diferentes. O investigador chama «globalização ao aspecto tecnoeconómico da mundialização: o mercado global e os modos de comunicação».

Marc Augé
Para Augé, o planeta tornou-se uma cidade, tal o impacte das telecomunicações e rede de transportes. «E o que aconteceu ao campo?», pergunta António Guerreiro, jornalista do jornal i. «Desapareceu, ou é incluído no urbano, dando lugar a um misto de urbano e rural. Mas o campo enquanto tal, com as suas aldeias, está em vias de desaparecer (...). Em França as regiões ficam desertas e são apenas visitadas por turistas. Um campo que muda de aspecto, porque deixa de haver trabalho agrícola, e torna-se uma espécie de parque, o que significa uma passagem da natureza à cultura.»

Marc sublinha ainda o que se passa com a arquitectura actual, que «é muito invasora, é demasiado monumental, e tem dificuldade em casar com o que a rodeia. Ou esmaga e apaga (é o que se passa com a China) ou então isola. Em Paris, quando se quis fazer um bairro verdadeiramente moderno para escritórios e empresas, fez-se a Defense, que está no exterior.»

Se o seu interesse passa pela Antropologia ou pela Sociologia, este é um livro a não perder, «Não-Lugares, Introdução a uma antropologia da sobremodernidade». E já agora investigue mais sobre o autor, Marc Augé, e os seus mais recentes conceitos sobre globalização.

sexta-feira, 29 de julho de 2011

Bazerman, a ética, a moral e a corrupção



«Blind Spots - Why We Fail to Do What's Right and What to Do About It», of Max H. Bazerman and Ann E. Tenbrunsel.

An amazing book of Max Bazerman, Harvard Business School professor. The issue is current. Ethical and moral behavior. Here are some ideas taken from Blind Spots (check this link):

«How we think we should behave is very different from how we want to behave. We may predict we will behave in a manner consistent with our expectations for ourselves. But when the time comes to make a decision, we often behave the way we want to behave.»

«The should self dominates before and after we make a decision, but the want self often wins at the moment of decision. Thus, when approaching a decision, we predict that we will make the decision we think we should make.»

«When it comes time to make a decision, our thoughts are dominated by thoughts of how we want to behave; thoughts of how we should behave disappear.»

«In Max's work with Lisa Shu and Francesca Gino shows that when people are in environments that allow them to cheat, they reduce the degree to which they view cheating as morally problematic.» Here is the power of influence.

«Because we are motivated by a desire to see ourselves as ethical people, we remember the actions and decisions that were ethical and forget, or never even process, those that were not, thereby leaving intact our image of ourselves as ethical»

«Typically, however, we find ways to internally "spin" this behavior, whether by rationalizing our role, changing our definition of what's ethical, or casting unethical actions in a more positive light. Bill Clinton argued that he didn't have "sexual relations" with Monica Lewinsky, a lie that he might have justified by changing the standard definition of "sexual relations" in his mind. Similarly, accountants might decide that they engaged in "creative accounting" rather than broke the law».

«We are able to maintain a positive self-image when we blame problems on influences outside of our control - whether the economy, a boss, or a family member - and take personal credit for all that has gone well thanks to our intelligence, intuition, or personality.»

«A used-car salesman can view himself as ethical, despite selling someone a car that leaks oil, by nothing that the potential buyer didn't ask the right questions (...)»

«(...) when caught engaging in unethical but legal acts, many people working in business environments are quick to note that the law permits their behavior and that they are maximizing shareholder value.»

And finally, some excuses we may often notice: «Everybody's doing it»; «I'm just doing my job»; «Ask the boss, not me»; «I just follow orders»

terça-feira, 26 de julho de 2011

Não assuma o controlo, desfrute



The book of Paul Wilson, «The Piece of the Quiet», is not just a piece, it's really a masterpiece. Known as the Guru of Calm, Paul teaches how to feel better by controlling the thoughts and how to manage to meditate. All depends of your ability to play with thoughts, that come and go and come and go. If you let thoughts across your mind without envolve with them, you are able to reach the quiet and meditate.

Actually, says Paul, you can't control anything, thoughts, other people, relaxation, even your ability to be quiet. The only thing you can control is your impulse to control things. You are going to feel free in the moment you do this.
Another important detail is the result orientation. Human beings have the dramatic habit of focus on results. The key is to focus on the present in order to enjoy the process, calm and aware.

And the power of verbs. We spend all the time saying «must», «should», «have to». According Paul, these verbs add pressure and bring stress and unrest. The good news is we can change verbs, to «I opt to» or «I can do» or «Is possible».
Now, I opt to say you to read the book. In a couple of hours you can learn a lot how to be quiet and calm and enjoy life. Paul writes «There's a great satisfaction and comfort in understanding that you don't need doing anything to find out this deepen and fugitive state. It comes when you leave out the doing and starts to staying. When you stop to fight for things, you start to enjoy where you are

(Em português, o livro de Paul Wilson chama-se «Um Pouco de Paz» e está à venda nas livrarias. É um livrinho pequeno, que se lê num par de horas. Duas horas de sabedoria e de paz)

quinta-feira, 21 de julho de 2011

Não Há Becos Sem Saída

A todos quantos acham que o Becos são recantos obscuros sem saída, Sofia Pedroso anunciou há pouco ao mundo que Todos os Becos Têm Saída. As suas palavras foram escritas em livro, o seu primeiro, fruto da sua própria experiência.
Sofia não menciona investigações, não se escuda em exemplos alheios, não recorre a textos científicos. O que escreve vem de dentro, do mais fundo de si e é o produto da sua vivência. Factual. Cru. Brutal.

E ao longo das breves páginas do seu livro, Sofia desmonta o processo que nos pode conduzir a um Beco. Só esta palavra magoa. «Naquele momento em que me senti à beira do abismo, o que mais me perturbou foi a convulsão de pensamentos que me assolavam num ritmo quase frenético (...) Os pensamentos surgiam maioritariamente no silêncio da noite (...).»

E Sofia avança logo de seguida para nos mostrar a... saída que o Beco tem. O Beco afinal é fraco, não tem força nenhuma, vive da aparência que nos causa e só é bem-sucedido se lhe damos importância. «Tens objectivos? Eu não tinha até há bem pouco tempo, e estou convencida que a maioria das pessoas não tem. Mas todos temos sonhos. Queremos ser felizes, financeiramente independentes, morrer de velhice. Há quem aspire à ribalta, queira fazer histórias ou salvar a nação (...)». E logo, logo depois de explicar como se dá à luz objectivos deliciosos e alcançáveis, a autora alerta «O que interessa é que no fim tenhas como objectivo algo que desejes incondicionalmente.»

A escrita é escorreita e flui como um riacho por entre as margens, sem maneirismos nem rendilhados literários pomposos, não há «você», o «senhor», «tenha», «faça» ou «pense». O «tu» impera. Deferências para quê se afinal somos iguais e a vida passa por todos nós e deixa marcas, uns mais que outros? Ah, o grafismo, o grafismo faz apetecer ler. Sofia, escreve mais, por favor.

Os Becos, esses, entraram em declínio, com este livro. Não Há Becos Sem Saída é uma lição de vida e de crescimento pessoal. Não é discutível nem argumentável. É a mais pura verdade, vinda do núcleo.

Não Há Becos Sem Saída é inteiramente grátis e para fazer o download aceda ao site http://www.sentirpositivo.com/ ou clique directamente aqui.

segunda-feira, 11 de julho de 2011

As pedras da nossa vida (Our life's stones)




Here is a small story about life attitudes and how can we take control of our destinies. I've taken this story, a metaphor, from a great book of Richard Bandler, «Get The Life You Want».
Once upon a time there was a king who placed a boulder right in the middle of a street. Then he hid himself behind a bush to watch what would happen after. Some of the wealthiest merchants and courtiers came on but only bypassed or complaint about the boulder. Some even blamed the king for not order the withdrawal the boulder away.

All of a sudden, a peasant just showed up carrying a load of vegetables. When he faced the boulder, he landed the vegetables and started trying to remove the boulder from the way. He pushed one, two, three times, and, with all his effort, finally he managed to remove the boulder.

He was happy and prepared to go his own way again, but suddenly he saw a small purse in front of him, right in the same place where the big stone was. The purse had some gold coins and a paper with a message from the king saying the coins were to the one who managed to remove the boulder from the way.

And the story ends here. All of us can chose the way we deal with the stones of our life. We can remove them from our way or stand still, blaming or complaining.

domingo, 10 de julho de 2011

Os 5 C da mudança (The five C of change)



Concern, Confrontation, Clarification, Critalization, Change

Kets de Vries defined this 5 steps for a changing process, whatever organizational or personnel.

Concern - Happens just before the change process. It is a period of huge suffer, lack of comfort, with too much stress, anxiety and depressive episodes. In this first stadium there are feelings of, hate, anger, anguish, deep sadness, burnout.

Confrontation - When you confront yourself with the need of change, like «Something have to happen», «I must do something».

Clarification - This is the moment when you make a type of a commitment with yourself involving other too. When you tell others, family or friends, that you are going to change something.

Cristalization - The phase when you are on your own way, with new habits, new behaviors, new ideas. You are moving away from the peace of your old life.

Change - Finally, this is your future, you are already on your new way.

Thing of these five steps and understand where are you now. Then, is up to you

sábado, 9 de julho de 2011

Balzac e os funcionários. O Bajulador

Li algum Balzac depois de ter consumido cerca de quatro dezenas de obras de Camilo Castelo Branco. Estava nos meus 18 anos. Considero Camilo um criativo da linguagem, rico em adjectivos, descrições pormenorizadas, mordaz, irónico, sarcástico. Na minha modesta opinião, comparo Camilo a Balzac, se bem que este último teve vivência enriquecida no centro da Europa, em plena Paris, onde se inspirou nos tiques da alta sociedade.

Há uns meses fiquei perplexo quando nas bancas de uma livraria, o meu passeio preferido, encontro um Balzac diferente, «Os Funcionários» (título original: «Physiologie de L'employé»). Um livro editado pela Padrões Culturais Editora, que comete um crime literário ao publicar este livro como se tivessem atirado vírgulas como se de milho para as galinhas se tratasse. Onde caíram assim ficaram. Uma pena, ainda mais com tão pomposo nome de... Padrões Culturais. Enfim.

Honoré de Balzac descreve com mestria as características dos funcionários públicos da época, séc.XIX. E é arrepiante a parecença do retrato. Transcrevo aqui a do Bajulador, dedicado a todos os bajuladores funcionários, públicos ou privados.

«O Bajulador

Sempre medíocre, este funcionário sobrevive à custa dos serviços que presta e do terror que espalha. Linguareiro com os chefes de departamento e de divisão, estuda-os e conquista a sua confiança. Acaba por lhes conhecer os gostos e os seus caprichos. Presta-lhes todo o tipo de serviços e conta-lhes tudo o que se passa nos gabinetes.
E se ainda assim continua, apesar do desprezo que inspira, é apenas porque é indispensável e conhece demasiados segredos. E se a esta enorme fraude associarmos um pouquinho de talento ou de ambição, acaba facilmente por ser promovido. Costuma ser dedicado e nem se importa de ser desprezado ou ignorado, suportando as consequências dos seus atrevimentos com tal calma que ninguém compreende, nem de onde lhe vem o poder, nem a resignação. Acham-no desprezível mas estende-lhe a mão. Alcunham-no de jesuíta. Denuncia um pouco, espia muito, conta tudo: na verdade, não lhe escapa nada!»

Ora aí está uma característica da natureza humana que não se altera no tempo ou na circunstância. Todos nós a temos um pouco, o problema é o parâmetro, o nível em que se manifesta.

quinta-feira, 7 de julho de 2011

Be aware if you are so comfortable



Tribes. What is a tribe? A tribe is a huge amount of people that follow something with meaning, an individual or a cause.
Seth Godin is one of my favorite writers. I’ve read recently «Tribes» and Seth Godin gives us a real lesson about leadership and change. Tribes wait for leaders and leaders must foster change to have tribes.
Change is difficult because we have to overcome status quo and beaurocracy. One of the strongest idea is titled as graze. And Seth says most of people are trained, are educated to be obedient, to accept idiot work with enough dose of fear. Fear of being fired. This is the same as saying we are prepared to be sheep in a herd.

What leaders do is to change this kind of herd behavior. They challenge the status quo. Seth Godin gives us an excellent example. Imagine a balloons factory. Everybody in this factory are fearful, people are afraid of edges, of temperature, pins and needles, even hedgehogs.
Everything all right, employees are comfortable, in a stable system, until it appears the unicorn. At first people say to unicorn to go way, to stand still, etc. But if the unicorn doesn’t obeys what happen? People run to the shelters. As you see, it is very easy to the unicorn to destabilize.

After all, what means this small story? The balloons factory is the status quo, the unicorn is the leader that change everything. So, be careful if you are so comfortable, what ever in your private life or in your workplace.

quarta-feira, 6 de julho de 2011

17 questions that can change a business or life


Paul Gossen has written a book, Business Transformed, with the essential 17 questions that can lead you to achive your dreams, your goals and can transform organizations. The book is very easy to read, a kind of intuitive with a great graphic design.

This book talks is all about coaching and explains what type of questions a coach have to ask in order to achieve a changing process. The importance of questioning order is stressed as well as silence must be held after each question. It is possible to download a media player file and listen all the 17 questions, just go http://www.businesstransformed.com/. Paul Gossen is a trainner, executive coach of Ericksson, and an entrepreneur.

So, an excellent book for all those linked to coaching

segunda-feira, 4 de julho de 2011

Forget what you were told about Motivation

The new era it is not about to start. It has already started. Theories about motivation are falling down. Why? Because just few things work and grow with rewards, carrots and sticks. We are not donkeys, after all.
The left side of the brain is leading at moment. It's not possible to evolve reproducing past patterns anymore. We need to produce innovation, creativity, solutions, alternatives, new ways of dealing. In recent past, we had basicaly beaurocracy, tasks, procedures, schedules, timetables, fear, threats. Now we more and more deal with passion, ideas, autonomy, purpose, significance or meaning. And rewards, carrots and sticks don't work... really. They are now nothing but an illusion.
Dan Pink explains this very well in his book, «Drive». Motivation 1.0; Motivation 2.0 and Motivation 3.0. What means these?
Motivation 1.0 it's about survival. For example, in our very early days, our behavior was lead by the need of survival, running from predators, etc.
Motivation 2.0 arouse when the complexity of societies grew. And then we start to operating like avoiding punishments and to seek rewards. It is linked to external desires and reality.
Motivation 3.0 drives now our behaviors. We need an intrinsic satisfaction, significance, purpose, mastery and engagement. Humans, by nature, seek purpose.

If you want to motivate your team give it a purpose, a meaning. Engage people with autonomy, allow people to reach mastery. Need something more? Please read the book. «Drive». You will not regret I assure.

quarta-feira, 29 de junho de 2011

Negative and Positive thinking, Live life



Another story from the book «The Inner Game of Tennis», by Timothy Gallwey. About positive and negative thinking and live the life (of inner game).

«Three man in a car are driving down a city street early one morning. For the sake of analogy, suppose that each man representes a different kind of tennis player. The man sitting on the right is a positive thinker who believes that his game is great and is full of sel-esteem because his tennis is so superior. He's also a self-admitted playboy who enjoys all the good things of life.

The man sitting in the middle is a negative thinker who is constantly analyzing what is wrong with himself and his game. He is always involved in some kind of self-improvement program.

The third man, who is driving, is in the process of letting go of value judgments altogether. He plays the Inner Game, enjoying things as they are and doing what seems sensible at the moment.
The car pulls up at a stoplight, and crossing the street in front of the car is a beautiful young lady who catches the attention of all three men. Her beauty is particularly apparent because she is wearing no clothes.

The man on the right becomes engrossed in thoughts of how nice it would be to be with this lady under other circumstances. His mind races through past memories and future fantasies of sensual pleasures. As he reminds himself what a great lover he is, he breathes heavily, causing fog to form on the windshiel and slightly dimming the view for the others.

The man sitting in the middle is seeing an example of modern decadence. He's not sure that he should be looking closely at the girl. First miniskirts, he thinks, then topless dancers, then bottomless dancers, and now they're out on the streets in broad daylight! Something must be done to stop all this. He thinks that he should begin by straightening out the palyboy on his right.

The driver is seeing the same girl that the others are observing, but is simply watching what is before his eyes. Since his ego is uninvolved, he sees neither good nor bad, and as a result, a detail comes to his attention which was not noticed by either of his companions: the girl's eyes are shut. He realizes that the lady is sleepwalking, and his response is immediate and uncalculating. He stops the car, steps out and puts his coat over the woman's shoulders. He gently wakes her and explains to her that she must have been sleepwalking and offers to take her home (...)»

So, positive thinking is better than negative one, but seems the best strategy is letting go, without judgements or definitions. The third man sees things as they are and act according them.

terça-feira, 28 de junho de 2011

Our inner game

One of the best books I've ever read, «The Inner Game Of Tennis», by Timothy Gallwey. His master piece was transformed in coaching inspiration for many authors, as sir John Whitmore.
As I finished this book, I realize I can't never forget the existence of a Self 1 and Self 2 that are working hard in my decision system. But what is this?

«(...) The "I" and the "myself" are separate entities or there would be no conversation. (...) One, the "I", seems to give instructions; the other, "myself" seems to perform the action. Then "I" returns with an evaluation of the action. For clarity we call the "teller" Self 1 and the"doer" Self 2.»

So, when we talk to ourselves, critisizing what we've done, what we do is puting Self 1 telling something negative to Self 2. As Timothy has written, the key to better anything lies in improving the relationship between the conscious teller, Self 1, and the unconscious, automatic doer, Self 2.

Anyway, I suggest you to read this masterpiece, it's a small book, around one hundred pages, that will give you hints how to perform better, how to control your emotions, how to deal with your two realities.
Self 2 is a wonderful machine, perfect; Self 1 is our ego, centered in status quo and very critical. The solution of a good performance is a well relationship between the two selves.

It's what Timothy calls of «letting go, slowing the mind, relax, accept the reality and go forward without criticizing».

segunda-feira, 27 de junho de 2011

A história do Focus



W. Timothy Gallwey wrote the book «The Inner Game of Tennis» in 1974 and revealed some discoveries he made about focus and concentration.
«How do you increase your ability to maintain concentration on something for long periods of time? Indian yogis in particular have recognized the power of love in overcoming distraction of mind. Love of the object of concentration makes it possible to focus one's attention without wavering, and eventually to become one with that object.»

There is a story told by holy men in the East which may make this point more memorable. «A seeker after Truth sought out a yoga master and begged him to help him achieve the enlightenment of perfect union with his true self. The Master told him to go into a room and meditate on God for as long as he could. After just two hours the seeker emerged distraught, saying that he could not concentrate, since his mind kept thinking about his much beloved bull he had left at home. The Master then told him to return to the room and meditate on his bull. This time the would-be yougi entered the room and after two days had still not emerged. Finally the Master called for him to come out. From within the seeker replied "I cannot; my horns are too wide to fit through the door". The seeker had reached such a state of concentration that he had lost all sense of separation from his object of concentration.»

And Timothy ends saying this: «As silly as it may sound, one of the most practical ways to increase concentration on the ball in tennis is to learn to love it! Get to know the tennis ball; appreciate its qualities. (...) Concentration is fascination of mind. Not staring hard at something or trying to concentrate, or even thinking hard about something.»

domingo, 26 de junho de 2011

The Max Bazerman's lesson

My friend Paulo José has recently arrived from a couple of months top executive program at Harvard Business School. He is absolutely fascinated by Professor Max Bazerman, an world authority in negotiation, decision making and ethics. By coincidence, I've just reading «Drive», a Dan Pink book, where I've found a great insight of Bazerman.

You can list a set of rules in order to employees understand there is an ethical policy, but if the list is only a checklist, the behavior doesn't arises. Here is the valuable example of professor Bazerman:
«Say you take people who are motivated to behave nicely, then give them a fairly weak set of ethical standards to meet. Now, instead of asking them to "do it because it's the right thing to do", you've essentially given them an alternate set of standards - do this so you can check off all these boxes.
Imagine an organization, for example, that believes in affirmative action - one that wants to make the world a better place by creating a more diverse workforce. By reducing ethics to a checklist, suddenly affirmative action is just a bunch of requirements that the organization must meet to show that it isn't discriminating.
Now the organization isn't focused on affirmatively pursuing diversity but rather on making sure that all the boxes are checked off to show that it did is OK (and so it won't get sued). Before, its workers had an intrinsic motivation to do the right thing, but now they have an extrinsic motivation to make sure that the company doesn't get sued or fined.»

So, don't fool yourself, do not even disguise, be truthful and comply with what you write and really want, if you really want, of course.

quinta-feira, 23 de junho de 2011

What all people want, after all?

Seth Godin told us about what people want after all, in one of his blog posts. And this is valid «to customers, friends, network users, neighbors, classmates, servers, administrators, employees, maybe brands»

Like me - Touch me - Do what I say - Miss me if I'm gone. And I'll add two more: Protect me - Take care of me.

These are what we all humans looking for in any relationship, no matter it is comercial or personal. Now think on what you can do with this information, to bring value to your life and to others, of course.

domingo, 19 de junho de 2011

O enterro do «Não Consigo»

Chick Moorman conta uma extraordinária história, passada numa escola primária do Michigan, Estados Unidos. Na altura ele era supervisor e formador e um dia viveu esta experiência absolutamente soberba. Ele mesmo a narra:

«Ocupei um lugar no fundo da sala. Todos os alunos estavam absortos numa tarefa, a preencher uma folha com ideias e pensamentos. Uma aluna de 10 anos, mais próxima de mim, estava a encher a sua folha de "não consigos".
"Não consigo chutar a bola de futebol." ; "Não consigo fazer divisões com mais de três números." ; "Não consigo fazer com que a Debbie goste de mim."

Circulei pela sala e notei que todos estavam a escrever o que não conseguiam fazer.
"Não consigo fazer dez flexões." ; "Não consigo comer um biscoito só."

Nesta altura, a actividade despertara a minha curiosidade, e decidi verificar com a professora o que se estava a passar. Percebi que ela também estava ocupada a escrever uma lista de "não consigos".
Frustrado na minha tentativa de compreender porque os alunos estavam a trabalhar com frase negativas, em vez de escrever frases positivas, voltei para o meu lugar e continuei a observar, decidido a não intervir.
Os estudantes escreveram por mais dez minutos. A maioria encheu a sua página.
Alguns até começaram outra.
Depois de algum tempo, os alunos foram instruídos a dobrar as folhas ao meio e a colocá-las numa caixa de sapatos, vazia, que estava sobre a secretária da professora.
Quando todos os alunos haviam colocado as folhas na caixa, Donna, a professora, acrescentou as suas, tampou a caixa, colocou-a debaixo do braço e saiu. Os alunos seguiram-na. E eu segui os alunos.

Logo à frente a professora entrou numa sala e quando saiu trazia uma pá. Depois seguiu para o pátio da escola, conduzindo os alunos até ao canto mais distante do recreio. Ali começaram a cavar. Iam enterrar os seus "não consigo"! Quando a escavação terminou, a caixa de "não consigos" foi depositada no fundo e rapidamente coberta com terra. Trinta e uma crianças de 10 e 11 anos permaneceram de pé, em torno da sepultura recém-cavada. Donna então proferiu louvores:

"Amigos, estamos hoje aqui reunidos para honrar a memória do 'não consigo'.
Enquanto esteve conosco aqui na Terra, ele tocou as vidas de todos nós, de alguns mais do que de outros. O seu nome, infelizmente, foi mencionado em cada instituição pública.
Providenciámos um local para o seu descanso final e uma lápide que contém o seu epitáfio. Ele vive na memória de seus irmãos e irmãs 'eu consigo', 'eu vou' e 'eu vou imediatamente'.
Que 'não consigo' possa descansar em paz e que todos os presentes possam retomar as suas vidas e ir em frente na sua ausência. Amém."

Ao escutar as orações, entendi que aqueles alunos jamais esqueceriam a lição. A actividade era simbólica: uma metáfora da vida. O "não consigo" estava enterrado para sempre. Logo após, a sábia professora encaminhou os alunos de volta à classe e promoveu uma festa. Como parte da celebração, Donna recortou uma grande lápide de papelão e escreveu as palavras "não consigo" no topo, "descanse em paz" no centro, e a data em baixo.

A lápide de papel ficou pendurada na sala de aula de Donna durante o resto do ano.
Nas raras ocasiões em que um aluno se esquecia e dizia "não consigo", Donna simplesmente apontava o cartaz descanse em paz. O aluno então se lembrava que o "não consigo" estava morto e reformulava a frase. Eu não era aluno de Donna. Ela era minha aluna. Ainda assim, naquele dia aprendi uma lição duradoura com ela. Agora, anos depois, sempre que ouço a frase "não consigo", vejo imagens daquele funeral da quarta série. Como os alunos, eu também me lembro de que "não consigo" está morto.