segunda-feira, 31 de janeiro de 2011

De que falam as pessoas doentes?

Outro dia ocorreu-me algo de óbvio. Tão óbvio que nem pensamos nele a sério. De que falam as pessoas doentes? Não, não, não é do hospital que estou a falar. É da rua, do café, do supermercado. Em todos os lugares encontram-se pessoas que falam sobre os seus males, as suas doenças.

É ouvi-las a falar do médico, da farmácia, dos medicamentos, das dores, do mal-estar, de outros doentes como elas. E repetem-se continuamente, de cada vez especificando pormenores sobre a sua «cruz»: onde fica a dor, como se sentem, o que fizeram, o que tomaram, o que comentaram, o dinheiro que gastaram. E afirmam o quanto infelizes se sentem com tão desagradável situação.

Uff, é na realidade um turbilhão de histórias e acontecimentos que não raras vezes enfastiam quem está a ouvi-las, a não ser que seja outra pessoa... doente. Mas no fundo, bem no fundo, é compreensível, pois as pessoas falam mais daquilo que as perturba e as incomoda.

Pois bem, e de que falam as pessoas que trabalham em empresas «doentes»?
Das «doenças» das empresas, da gestão, do dinheiro, do fim do mês, do horário, da hora de saída, do pessoal, dos colegas, da «chatice» do trabalho, da crise, da falta de oportunidades, de formação, da inércia, do que se disse sobre quem e o quê.

E de que falam as pessoas saudáveis?
Dos projectos, dos amigos, da alegria, dos planos para o fim-de-semana, das férias, de desporto, de jantares, de divertimento, de gente saudável...

E de que falam as pessoas de empresas saudáveis?
De projectos, de formação, de oportunidades, de ideias, de colegas satisfeitos, de férias, de convívio...

Bom, que conclusão tirar?
Se uma grande parte das pessoas doentes não tem hipótese de escolher sentir-se bem ou melhor, pelo contrário, uma grande parte das pessoas de empresas doentes tem hipótese de mudar, de fazer uma viragem. Se fala muito das «doenças» e da disfuncionalidade da empresa e se isso lhe causa um mal-estar permanente, equacione mudar... Já. Não espere até ficar como a empresa. Doente.

quinta-feira, 27 de janeiro de 2011

Toxic Companies - Take 5


«Go down there and bring me a packet of cigarrettes»


Another situation of assertion of power. The boss controls, the boss's boss. The personal favor is an institution, unfortunately very common.

"Buy me that magazine, you know... Take the money!"
"Go up stairs and deliver this sheets, hurry, hurry!!"
"Please go to the post office and send me this letter"
"Go down there and bring me a packet of cigarrettes"
"Can you do me a favor? Get down to the market and buy me a biological lettuce?"

This type of boss keep the employees busy, quiet and silent. If you refuse to make a favor, say goodbye because or you go straight to a «shelf» or, sonner or later, get fired.
Notice that this kind of managers or bosses usually are people with a huge lack of work capacity. They spend their time keeping the eyes in small tasks and in personal favors.

Companies of personal favors tend to die, but, meanwhile, they still are in a large number. According my experience, I noticed several times real competition between colleagues in order to have boss's preference. We all know why, because is an advantage, better salary or bonus, less work, less responsibility, and more complacency.

What happens then? The work turns in a second plan issue. Who cares about commitment, or effectiveness, whatever! The more preferences rise, as well as personal favor's activities, the more the business narrow. Till one day, when we stop defining the company as a... business.

Empresa Tóxica - Take 5


«Vai lá abaixo e traz-me um maço de tabaco!…»


É a afirmação do poder em absoluto. Inquestionável. O chefe manda, o chefe controla, o chefe é o chefe e vai lá fazer um recado ao chefe:

«Compra-me ali no quiosque a revista do costume… Toma lá o dinheiro!»
«Vai lá ao 2.º andar levar estas folhas»
«Vai ali aos correios pôr-me esta carta…»
«Vai lá abaixo e traz-me um maço de tabaco!…»
«Podes ir à praça comprar-me alfaces biológicas?»
«Olha, vais à EDP e pagas-me esta factura de luz»

Quem precisa de sentir que tem poder, tem de pôr alguém ao seu serviço particular. O chefe que manda fazer recados pessoais domina. E mantém os seus colaboradores ocupados e subservientes. Uma recusa é o passaporte para a prateleira ou para a rua.

Estes managers são por norma algo limitados na sua capacidade de trabalho, pelo que se concentram amiúde nas tarefas menores, não permitindo qualquer criatividade. Ocupam os seus colaboradores com tarefas simples, rotineiras e nos... recados pessoais. A lealdade é reconhecida no favor. São essencialmente avaliadores, analistas do trabalho feito, destruindo ou reconstruindo qualquer iniciativa.

As empresas dos favores pessoais têm tendência a morrer, mas existem ainda em grande número. A competição interna é voraz e prende-se, claro, com favoritismos. A luta dá-se ao nível da preferência por quem faz mais favores. Quem estiver disponível sai em vantagem, com salário reforçado, menos trabalho e menos responsabilidade, gozando de mais complacência.

Pela minha experiência, assisti a competições renhidas pela preferência da administração. O trabalho passava a segundo plano, pois o desempenho, a produtividade e a pontualidade não eram valorizadores. Por outro lado, conseguir fazer um recado, um favor pessoal, era ficar nas boas-graças do patrão.

O que acontece a empresas deste tipo? Bom, internamente vai crescendo o fascínio e a luta tenaz pela preferência de quem manda. Só que... Bom, só que, à medida que esta tendência cresce, encolhe o negócio… Até um dia, quando se deixa de poder chamar de... negócio.

quarta-feira, 26 de janeiro de 2011

Great people in a great magazine, the Success

I've just finished reading December Success Magazine and couldn't resist to make a post of it. Why? Because, in my opinion, Success is the best magazine in the world. In this issue I've found a John Maxwell's text in wich he talks again of what leadership is. Allways great advices he gives us to be better. Take note: «If I had to identify the n. 1 misconception people have about leadership, it would be the belief that leadership comes from having a position or title. This position myth, that you can't lead if you're not at the top, couldn't be further than the truth. The erroneous thinking of this myth is that leadership is position, not influence

I've caught too many strong ideas from Tory Johnson article, «Stop Planning - Start Doing». Tory had an amazing job she loved at NBC, but suddenly she was sacked. Then, for the first time in her life she thought that was the moment she finally had to take charge of her life. So, Tory gives some advices of how to start on own business or creating a brand: «That means you have to know who is your target audience, what are you offering them, what are you marketing, what type of people are you targeting and how do you sell...»

I've found too an extraordinary interview of Paula Deen, a great cook that tells us her life story. She's a real winner and I've already added her to my Facebook page. «You cannot let fear paralyze you. You have to face your fears. You can't run from 'em, and I ran from 'em for 20 years. You have to be passionate. You really have to believe in whatever it is that you've chosen to tackle. You've got to be willin' to make sacrifices. When I was building up my business, I kinda referred to myself as "that old plow mule"; it was like I had to get up every day and put on these blinders so that I couldn't look to the right or to the left.
I had to keep my eye on my goal because if I looked out there and saw somebody livin' a normal life, a real well-rounded life and havin' a good time and doin' all those things, I felt like I would have dropped. So I had to keep my eye on the ball.»

The article of Tony Robbins is unavoidable, «Make The Decision»: «(...) You've got to take massive action; you've got to be resourceful. If there isn't a way, a leader makes a way to meet those standards. Find a way and make it the way you want it, whether it's your body, your energy, your career, your spiritual life or your relationships.»
In other extract I've highlihgted, Tony says «I don't care what you've achieved or how much money you've earned; if you live with an attitude of scarcity and limitation, if you wait for someone or something else to fulfill you, you're not going to be happy. You must make the decision to live with a mentality of abundance, and you will experience true freedom».

Finally, the cover article. Maria Shriver «that found her voice - and her mission - as a champion for women and families. Her crowning achievement has been The Women's Conference. Touted as the premier forum for women (...) it is the launching point for an ongoing effort that has positively impacted millions of lives in California and beyond.»

Great stories of great people in a great magazine

terça-feira, 25 de janeiro de 2011

Toxic Companies - Take 4

«Who did this mess?»


Very common in toxic workplaces. Shouting is an excellent strategy to keep your power position. The assertion of power is determined by the noise you make. Who makes the most noise is the most powerful. «IT'S ALWAYS THE SAME...»; «DO I MUST SAY IT AGAIN?» «WHO DID THIS MESS?»; «THAT TEXT, CAN I HAVE IT AT ONCE?».

When I remember these shouted phrases I heard so many times in companies I worked for, many times I do remember too that old story of the father who walks through the countryside with his son, and suddenly asks him:

- Son, what noise is this we heard in the distance?
- It's a cart, dad.
- Very good. And the cart is filled or empty?
- It is filled, dad, is filled.
- Why do you say that, son?
- Because it makes too much noise, dad...
- No, son, is an empty cart.
- How do you know that the cart is empty, if you don't see it?
- Son, the cart is empty because of the noise. The more empty the cart, the higher the noise it makes.

The boy became an adult and hasn't forgotten this episode. And now, when he sees someone talking too much, screaming, with arrogance or / and interrupting everybody, as a requirement of reason, he remembers: «The more empty the cart, the more noise it makes...»

So, the idea of chaos is always grateful to whom want to maintain the power, or the idea of power. Yelling seems a great solution, and calling attention to others. If you add up abrupt ramblings, nervous gestures and hard expressions, it is created an atmosphere of fear, horror, humiliation and submission.
People stand still, people retain all their knowledge and who loses?...
Ultimately, the company.

Creativity and innovation are incompatible with this atmosphere. As well as excellent performance. I worked in several companies in which the «yelling culture» prevailed. Some of them are stuck. Some were sold, others simply disappeared.

Empresa Tóxica - Take 4


«QUEM É QUE FEZ ESTA PORCARIA?...»


Berros e impropérios. Muito comum em locais onde a afirmação pessoal de poder é determinada pelo ruído que se faz. Quem fizer mais ruído é o mais poderoso. «É SEMPRE A MESMA COISA...», «É PRECISO DIZER ISTO OUTRA VEZ?...», «QUEM FEZ ESTA PORCARIA?», «QUANDO É QUE ME ENTREGAS O TEXTO?...»

E quando me lembro destas episódicas frases gritadas que ouvi tantas vezes lembro-me da velha história do pai que passeia pelo campo com o filho, e que de súbito pergunta:

- Filho, que barulho é este que se ouve ao longe?
- É uma carroça, pai.
- Muito bem. E a carroça vai cheia ou vai vazia?
- Vai cheia, pai, vai cheia.
- Porque dizes que vai cheia, filho?
- Porque faz muito barulho, pai...
- Não, filho, é uma carroça vazia.
- Como sabe que a carroça está vazia, se não a está a ver?
- Filho, a carroça está vazia por causa do barulho. Quanto mais vazia a carroça, maior é o barulho que faz.

O rapazinho tornou-se adulto e não mais esqueceu tal episódio. E agora, quando vê uma pessoa a falar demais, a gritar, com prepotência ou/e a interromper toda a gente, como que numa exigência de razão, lembra-se: «Quanto mais vazia a carroça, mais barulho ela faz...»

Pois, mas a verdade é que mesmo sabendo esta lição, o ruído continua a incomodar, a energia emanada de uma pessoa descontrolada invade-nos e perturba-nos. E quando ameaça a nossa sobrevivência, ainda pior.
Sendo a ideia de caos sempre grata a quem quer manter o poder, berrar afigura-se a grande solução chamando a atenção sobre os outros. Se se somarem deambulações bruscas, gestos nervosos e expressões de inconformismo, está criada a atmosfera de medo, de horror, humilhação e submissão.

A criatividade é incompatível com esta atmosfera. A inovação idem. Bem como o desempenho excelente. Trabalhei em várias empresas em que a «cultura do berro» imperava. Todas elas estagnaram no seu negócio ou definharam. Algumas foram vendidas, outras, pura e simplesmente, desapareceram.

sábado, 22 de janeiro de 2011

Toxic Companies - Take 3


«I only talk with you»


In some companies I worked for, I've always seen this. The CEO or chairman only talked with or to people in charge, managers, hierarchy. All communication was exclusive and didn't flow among teams.

At first, I thought this was normal, but soon I realize managers lied a lot and tended to manipulate a large amount of information, with bad consequences to companies, of course. In many situations, I've seen people got fired just because communication and information was misleading. The «I only talk with you» politic.

Once, I had the opportunity to be present at a meeting between a CEO and my department's director. At that time I would be in charge during his holliday. My God. I remember I couldn't believe in what I was hearing. The director took his word and has started telling so many lies, half-truths, misrepresentations and inaccuracies about the work processes, about people, about performance. I was astonished. A sense of fear ran through my body. I had to be carefull with that guy.

All decisions were made according the information told by that individual. He was seen as a star, he was... the best, and all people around him were so... «bad». And the CEO kept trusting him, again and again. And the results were not famous, but the guy kept talking, only with the CEO, only with the chairman. And there were so many things people liked to tell about him, the star. But couldn't because CEO and the chairman only talked to hierarchy.

What happened? As the results kept going down, although some peolpe got fired, at a certain point, doubts came about director's performance. In a desperate attitude, the CEO has decided to collect information and finally talked with employees. He got furious, but was too late. Something had to be done in a hurry. Company was in bad shape. «My God, why did I trust him? Why didn't I see this before?», claimed the CEO. Then, he put him away. Fired the director...

Lack of information is lack of management, perception and decision. My suggestion is if you are in charge for any area, please talk with several people and not just with the hierarchy. If you work in a large corporation may seem less easy. But it is possible. But if you work in a small business, as the case described, with about 25 people, believe that it will be easy to do.

Empresas Tóxicas - Take 3


«Só falo consigo»

Um velho hábito muito comum nas organizações. Durante alguns anos tive um director que tinha a exclusividade da comunicação com a administração. Como era eu que ficava responsável pelo departamento na sua ausência, muitas vezes estava presente nas reuniões ou encontros informais que ele tinha com o administrador. O que me dava acesso a grandes espectáculos de teatro. Aquilo era um chorrilho de mentiras, de deturpações, incorrecções e meias-verdades. E eu ficava perplexo com o descaramento.

As decisões eram tomadas de acordo com as «histórias» que este indivíduo transmitia ao administrador. Acerca da qualidade do jornal, de aquisição de novos produtos, mas principalmente do desempenho de pessoas. Os ataques eram cirúrgicos, requintados e minuciosos. E ali estava o eloquente e o crente administrador, que circulava pela sala, ouvindo o que o primeiro emitia. No final de cada encontro saíam sempre decisões ou esboços das mesmas.

A verdade é que a história se foi repetindo dia após dia, semana após semana, ano após ano, e não acabou bem. O director foi apanhado em falsidades e desonestidades e foi despedido num processo algo moroso. Muitos euros de prejuízos depois e também após tantas vítimas despedidas injusta e erradamente.

Numa conversa com o administrador, perguntei-lhe: «Porque não fala com toda a gente? É que se só falar com uma pessoa não terá hipótese de ver a realidade.» E ele responde-me: «Bom, Jorge, assim é mais fácil, e daqui para a frente possivelmente vou só falar consigo, pois é você que será o responsável.»

Ficar condicionado a uma pessoa é ficar condicionado na gestão, na percepção e na decisão. A sugestão que deixo é, se é responsável por qualquer área, comunique com várias pessoas e não só com a hierarquia. Se for uma grande empresa pode parecer menos fácil. Mas é possível. Se for uma pequena empresa, como o caso descrito, cerca de 25 pessoas, acredite que será mesmo fácil fazê-lo.

quinta-feira, 20 de janeiro de 2011

A senha e o horário

Loja do Cidadão, 15 horas. Retira-se a senha 113 da máquina. Número de atendimento 70. Tempo de espera, 43 números. Tolerância de atendimento, 3 números. Muito bem, dá para ir dar uma volta, ver umas montras, comprar uma revista, carregar o telemóvel, pagar umas contas no multibanco. Regressa-se à loja e espera-se pela vez. Atrasos com mais de 3 números não serão tolerados. 113, é agora. Resolve-se a questão e finaliza-se. Missão cumprida.

Centro de Saúde, 10 horas. Retira-se a senha 13 da máquina. Número de atendimento, 3. Tempo de espera, 10 números. Que fazer? Muito bem, dá para ir dar uma volta, ver umas montras, comprar uma revista, carregar o telemóvel, pagar umas contas no multibanco. Regressa-se ao Centro. Faltam dois números. 13, é agora. «Não senhor, o senhor não vai entrar, porque primeiro estou eu», grita um idoso do fundo da sala de espera, acrescentando: «O senhor não entra porque ainda agora chegou.» Resposta: «Mas eu tenho a senha 13, está na minha vez.» E o senhor insiste: «Pois é, mas não esteve aqui, por isso não vai à minha frente porque eu esperei aqui uma hora. O que conta não são as senhas, o que conta é quem cá está.»

No primeiro caso, o atendimento foi feito, o problema resolvido, o tempo foi rentabilizado noutras actividades produtivas ou lúdicas. Tudo correu bem, ninguém ficou a perder.

No segundo caso, o senhor idoso foi atendido na sua vez, apesar da reclamação, o problema foi resolvido, mas gastou o tempo em espera, parado, com a sua presença. Que talvez tenha originado a sua irritação. O número 13 saiu mais feliz da visita. Aproveitou o tempo, distraiu-se e resolveu o problema.

A senha marca o momento de realização, de resolução do problema, de produtividade, dentro de um intervalo de tempo estipulado.
A senha para o idoso sublinha apenas a sua vez, mas ele entende a sua presença como essencial para legitimar o atendimento.

Será tolice pensar num sistema de senhas no trabalho, mas faz sentido darmos menos importância à presença. Ou não?

Empresa Tóxica - Take 2


«Ponha-o na prateleira»


Um dia, o administrador da editora ligou-me e disse: «Esse tipo aí... o XXXXX, ponha esse tipo a fazer nada. Desligue-lhe o computador e não lhe dê páginas para fazer. Não quero esse indivíduo a fazer nada.»

O «tipo» era colaborador do meu departamento, tinha um desempenho abaixo da média, pelo que eu já havia feito tudo para mudar a situação. Goradas todas as hipóteses, tinha comunicado à administração o facto e solicitei uma solução definitiva.
A resposta foi a do primeiro parágrafo. A administração queria que eu pusesse o indivíduo a fazer nada, à frente do computador, sem acesso à internet e sem trabalho.
Que fiz eu? Respondi o seguinte: «Desculpe mas não posso fazer tal coisa. Não vou colocar um indivíduo sem nada fazer, pois vai ser mau exemplo para os outros. Mais, o trabalho que ele devia fazer passa para nós, e não é justo estar uma pessoa a receber salário sem nada fazer e não assumindo qualquer responsabilidade.»

Fez-se silêncio do outro lado da linha. Segundos depois a voz soou: «Então resolva você, e se esse tipo cometer mais erros no jornal, vou responsabilizá-lo a si.»
Sem o apoio da administração, parti para uma solução de recurso: retirei ao «tipo» as tarefas de responsabilidade, minimizando a probabilidade de erro, restringindo-o também nalgumas benesses que usufruia no horário para que não ficasse em vantagem em relação aos outros. Mas continuou a trabalhar com todas as condições necessárias. Não permiti exclusões, marginalizações ou evitamentos.

Nunca compreendi como é que um administrador e proprietário aceita que na sua própria empresa indivíduos estejam na «prateleira», sem nada produzir, mas a receber salário e a subtrair valor ao seu produto e à sua estrutura. Na verdade, é algo patético. Porém, confesso, sinto que em Portugal é um pão-nosso-de-cada-dia. Pôr gente na «prateleira» é algo realmente hediondo.

Quanto à situação descrita, acabou por resolver-se por ela própria. A empresa está em colapso, depois da saída de mais de uma dúzia de colaboradores. Saí entretanto para abraçar novos projectos, mas essa empresa ainda existe, com uma pequena estrutura que dificilmente resiste no mercado. Mesmo assim, parece continuar a reproduzir o mesmo tipo de decisões...

segunda-feira, 17 de janeiro de 2011

Toxic companies, Take 2


«Put him in the shelf»

In Portugal we often talk like that when somebody is put away from his work. When you put a worker in the shelf, from that moment it looks as if he didn't exist. But company keeps him paying a salary.

One day, the chairman of a media company where I worked for phoned me to tell: «That guy right there just beside you... XXXXX, put him doing nothing. Turn off his computer and don't give him any page to do. I want that guy doing... nothing. Put him in the shelf right now...»
That «guy» was my colleague, had a low average commitment, even after tried everything to change the situation. So I've made a report to the board in order to get a final solution.

But the answer was what I've written in second paragraph. The chairman wanted him «doing nothing», in front of his screen, with internet unavailable and with no work to do. What have I done?
Backing to the phone call, I answered «Sorry, but I can't do such a thing. I'm not going to put an individual doing nothing, because it will be a bad example to the others. Further, we'll have to do all his work and that is not fair. Is not fair somebody doing nothing, with no responsability, but earning a every month salary.»

A silence came through the line. Suddenly the chairman's voice anounced: «Ok, so, you must solve that problem, and I'm warning you if that guy turn again with more errors and mistakes in newspaper, the responsability will be yours.»
With no support from the board, I've had to get an alternative solution: I've removed all responsability tasks, lowering the probability of error, restricting him too in some advantages he got over other colleagues, like timetable. Nevertheless, I've kept him working with all needed conditions. I've not allowed any exclusion or avoidance behaviors.

I've never understood how can a chairman and owner allow individuals in «shelves» in his own company, producing nothing, earning a salary, subtracting value to the product and to whole structure. Actually this is pathetic.

This situation was solved by itself. The company, in a couple of years, almost colapsed, I left to embrace a new different project, and today the small struture hardly resist in the marketplace, with the same type of choices made by the owner.

domingo, 16 de janeiro de 2011

Diferente? Afinal é assim tão diferente?

Youngme Moon
Estou a ler um livro fascinante, mas que ainda não terminei. Porém, não resisto a escrever sobre ele. A autora, Youngme Moon, ministra um dos cursos mais populares de Harvard Business School e é também mundialmente campeã de vendas em case studies.
Refiro-me ao seu livro, «Different». Ela desafia a definição de... Diferente. O que é diferente, afinal?

Primeiro, percebo agora que ser diferente não é tão claro quanto pensamos. Vejamos. Como é que as empresas evoluem e como é que elas inovam os seus produtos, para serem diferentes? Youngme Moon sublinha que existem apenas duas formas de as empresas afirmarem os seus produtos como diferentes: aumento-por-adição e aumento-por-multiplicação.

E escreve, «Eu gosto de dar aos meus alunos trabalhos em que eles escolhem uma categoria de produtos e prevêem como vão eles evoluir dentro de cinco a dez anos. Quando terminam, as duas formas que utilizam são invariavelmente aumento-por-adição e aumento-por-multiplicação.

Os computadores virão com mais memória, mais capacidade de armazenamento: aumento-por-adição. Os computadores virão em versões especializadas para crianças e para idosos: aumento-por-multiplicação.

Os cereais virão em caixas mais fáceis de abrir com embalagens interiores fáceis de abrir: aumento-por-adição. Os cereais virão em variedades especializadas para crianças e para as pessoas com diabetes: aumento-por-multiplicação. (...)» Talvez queiramos que as empresas façam isto mesmo, «no different, nothing more».

Mas há uma frase fascinante na página 49: «Os substantivos e os objectos mudaram, mas os verbos não.» Isso explica por que as coisas se mantêm, mas continuamos a fazê-las de forma diferente. «Quanto mais as coisas mudam, mais as coisas permanecem as mesmas» Três exemplos:

- «Os meus filhos escrevem os trabalhos da escola em portáteis e deixam mensagens no meu telemóvel, mas continuam a fazer a lição caseira e a verificação com a mãe.»
- «George Jetson vai trabalhar num «disco» voador com topo transparente, porém ainda vai trabalhar todos os dias.»
- «Han Solo entra num bar e com uma aparência estranha, com colegas também de aparência estranha, porém está apenas à procura de uma bebida.»

Youngme Moon fez-me pensar sobre essas coisas. Diferente? Onde está a diferença, afinal? O mercado está cheio de coisas iguais com formas e tamanhos diferentes. A variedade acontece com uma gama de produtos que são os mesmos ... Olhe-se para o que acontece com os telemóveis...

Enfim, «Different» é um excelente livro que alerta para a realidade dada como verdadeira, quando tem outras perspectivas esquecidas. 5 estrelas. Obrigado Youngme Moon.

Different? Is it really that different?

I'm reading a fascinating book I still haven't finished. But I can't resist on writing about it. The author Youngme Moon teaches one of the most popular courses in Harvard Business School and she's a best selling case studies in the world.
I'm talking about her book, «Different». She challenges the definition of... Different. What is different after all?

First, I realize being different is not so clear as we think. Let's see. How companies evolve in time and how do they innovate their products in order to be different? Youngme Moon highlights that there are only two ways companies make their produts «different»: Augmentation-by-addition and Augmentation-by-multiplication.

«I like to give my students requires that they choose an established protuct category and predict what it'll look like in five to ten years. When they hand in their predictions, the two themes that crop up again are augmentation-by-addition and augmentation-by-multiplication. Computers will come with more memory, more storage capacity: augmentation-by-addition. Computers will come in specialized versions for children, for the elderly: augmentation-by-multiplication.
Cereal will come in easier-to-open boxes with easier-to-open inner bags: augmentation-by-addition. Cereal will come in specialized varieties for toddlers, for people with diabetes: augmentation-by-multiplication. (...)» Maybe we want this like companies do, «no different, and nothing more».

A fascinating phrase is on page 49: «The nouns and objects have changed, but the verbs have not.» That explains why the things we do remain but we do it differently. «The more things change, the more things stay the same.» Three examples:

- My kids «write their school reports on laptops and leave messages on my cell, but they still do their homework and check in with mom».
- «George Jetson goes to work in a flying saucer with a transparent top, but he still goes to work every day.»
- «Han Solo walks into a bar and it's a weird-looking joint with weird-looking dudes, but he's still just looking for a drink.»

Youngme Moon put me thinking on these things. Different? Where is the difference anyway? The market is full of same things in different shapes and sizes. The variety happens with a range of products that are the same... Look what is happening with mobile phones...

Finally, excellent book that alerts to the given reality as a truth when the reality has other forgotten perspectives. Five stars. Thank's Youngme Moon.

sábado, 15 de janeiro de 2011

Why is ingrained or rooted bad...

Two days ago I was talking to a friend of mine, HR director in a big company, and, at some point, she told me there was so much to do in her company, so much to change, but unfortunately, a lot of habits were rooted, were ingrained.

After that lunch, I was thinking about it, «rooted or ingrained habits». What to do when things are ingrained? Occurred me that something rooted is not positive, being good or bad. As a matter of fact, if a we have a bad habit ingrained we're facing a real problem to change that. Maybe only with a epistemological cut. Radical. But, on the other hand, if what we have ingrained or rooted was a good habit, I think we have too some reasons to worry about.

Strange? Not so much to me now. A good habit is something we eventually have to change in time, because may no longer make sense, and become a bad habit.
How? I remember a company I was, where most of work processes worked well. The business was going well too and seemed everyone was happy. But the company had to change all work processes when we had to upgrade technologicaly.

For instance: Before, people had to go personally deliver some work in disket or in paper to other departments. After the upgrade, we started to working in a internal network. We'd bought a server. But people insisted in delivering personally all the work because they liked to interact. Further, they insisted to use diskets. They kept using papers, using too all excuses to justify their behavior.
Why was this happening? Most, because behaviors were ingrained, were rooted.
To solve the problems of good habits that one day had became bad, I had to write the whole rules that had to change and make them compulsory.

Fortunately, after a time of discontent, the organizational climate turned to stabilize and become less messy and friendly again.

Rooted or ingrained seems to me like something that crystallized and will be very difficult to change. Something that, sooner or later, must be cut or destroyed.

sexta-feira, 14 de janeiro de 2011

And suddenly, a companys wedding proposal

November Portuguese HR Magazine (RH Magazine) has an article about Engagement, from a survey done by Alter Via, a company of executive search: «Will you marry me? This is a proposal that companies should do to their employees.» Beautiful.

When the money has become the easiest resource to get and technology seems to be acessible, the more complex resource is retain talented people. The article confirms that people keep seeking for stability, comfort, commitment and a workplace where they can be happy. What really motivates and satisfies is the emotional link with company.

But there are two delicious pieces of text:
First one says «People are like children, they don't care about expensive toys, they only want atention and dedication».

Second one is something delightful and the reason I'm writing this post. A company wedding proposal: «I'll receive you as employee and promise to be loyal, develop you and promote you, in crisis and in prosperity, in success and in failure, in every contract day, untill your will separate us.»

What a delicious idea. The Alter Via's survey concluded that usual Human Resources dimensions only get significant impact at the rational engagement levels. So, the main motivation and satisfaction drivers, what make people give the best, the emotional Engagement, simply is not considered by company dimensions.

At the end, the article confirms what international studies already said: «(...) The main motivation drivers are factors such as autonomy in decision making, encouraging excellence and the inspiring purpose that justifies morally and existentially the occupation
For this to happen companies have to promote equal environments, freedom expression and commitment. This is a dream, a real dream that worth to fight for.

quarta-feira, 12 de janeiro de 2011

Toxic Companies - Take 1


«If you talk to him/her you don't talk to me anymore»

I've been through some of these situations. Some years ago, a colleague of mine, manager of a department of a press company, told me: «I know you hang around some people here that are a mess. We don't like them. So, you go with these people and don't come here because you are not very reliable.»

Some of these «people» were in my department, and this colleague didn't like some. And also didn't like other from other departments, with whom I worked.
Thus, it became difficult to communicate. As I had to organize work with him, it was painful to do so. Nevertheless I never gave in to pressure and never interrupted or obstructed communication with anyone else.
Because I think if the company doesn't like the employee for any reason, should solve the problem once. Successful organizations are not compatible with these strokes of communication, with dramatic consequences...

Many companies are organized around groups. We believe it is part of being human. It's normal. Yes, I agree, but to some extent. Who has not been with people who interact well, but suddenly find not like someone and decide to stop to consider it, or even talk to her or him. And after that they try to propagate this attitude, exerting a pressure like «If you talk to him or her, do not talk with us, because we will not allow».

Within an organization this attitude is disruptive, destructive and affect the climate. Avoidance is not cooperating. Communication become restricted and company loses value, loses productivity, loses money, loses business.
The role of leaders is, of course, counter this trend, not yielding to these pressures, even if they entail some negative effects on themselves.

Remember that stroke is an interruption of communication and produces dramatic effects on the human body. Now transpose the situation to the company. Therefore, the comparison is not exaggerated, believe me.

PS: Oh, about the individual that I spoke earlier. For a long time resisted, but was not successful. He was sacked.

E de repente um pedido de casamento

A revista RH Magazine de Novembro/Dezembro traz um artigo excelente sobre o «Engagement», promovido pela Alter Via. O título é sugestivo, «Quer Casar Connosco? Em Pleno Século XXI, Esta é a Proposta Que as Empresas Devem Fazer aos Seus Colaboradores» Bonito.

Quando o dinheiro é o recurso mais fácil de aceder e a tecnologia é bastante acessível, resta o mais complexo de recrutar e reter, as pessoas com talento. Que é o recurso mais escasso. Diz o artigo, da autoria do partner Ricardo Costa e da consultant Joana Pereira, «As pessoas continuam a procurar estabilidade, conforto, compromisso e um lugar onde possam ser felizes». O que motiva e satisfaz o colaborador é «o vínculo emocional com a empresa, que é o que motiva e satisfaz o colaborador». O artigo alerta para a demasiada focalização no dinheiro e nas recompensas, que, apesar de importantes, numa medida excessiva conduzem a «focos de ineficiência».

Há dois pedaços deliciosos neste texto:
primeiro diz que «os colaboradores são como as crianças, eles não querem presentes caros, só querem atenção e dedicação»
O segundo marca o final do texto e é uma proposta de casamento: «Eu, teu empregador, recebo-te como meu colaborador e prometo ser-te fiel, desenvolver-te e promover-te, na crise e na bonança, na vitória e no falhanço, todos os dias do nosso contrato, até que a tua vontade nos separe.»

Hum, que delícia. O estudo feito pela Alter Via conclui que «as tradicionais dimensões da GRH só têm impacto significativo nos níveis de engagement racional. Assim sendo, o principal driver da motivação e da satisfação, o que faz o colaborador entregar o seu melhor contributo à empresa, o engagement emocional, simplesmente não está contemplado nas dimensões reconhecidas e geridas pelas empresas».

Por fim, o artigo confirma o que estudos internacionais já estudaram: «(...) os principais "drivers" da motivação são factores como a Autonomia na tomada de decisões; O incentivo à excelência e o propósito inspirador que justifica moralmente e existencialmente a actividade profissional.» Para que tal aconteça é preciso a «promoção de ambientes de igualdade, liberdade de expressão e compromisso».

Empresa Tóxica - Take 1


«Se falas com fulano não falas connosco»

Já passei por algumas destas situações. Dizia-me um dia um colega, manager de um departamento de um empresa de edições impressas: «Tu és amigo de algumas pessoas aqui dentro que não interessam a ninguém. Vai lá ter com essas pessoas e não venhas aqui muito porque não és de confiança.»

Ora, algumas dessas «pessoas» a quem se referia eram do meu departamento, e esse colega não gostava de algumas. E também não gostava de outras da Publicidade e da Contabilidade, com quem eu tinha de trabalhar.
Sendo assim, passou a dificultar a comunicação comigo. E como eu tinha de organizar trabalho com ele, era penoso o empreendimento e perdia tempo demasiado a contornar as birras e os amúos do colega. Nunca cedi às pressões, pelo que não interrompi ou dificultei a comunicação com quem quer que fosse. Porque entendo que se a empresa não gosta do colaborador por alguma razão, deve resolver o problema de uma vez. Ou o dispensa ou o acompanha. E também as organizações não se compadecem com estes AVC's de comunicação, com consequências dramáticas...

Muitas empresas organizam-se em torno de grupos de interesse. Entendemos que é próprio do ser humano. É normal. Pois é, também acho, mas até certo ponto. Quem já não esteve com pessoas que interagem bem, mas que vão descobrindo que não gostam de alguém e resolvem deixar de o considerar, ou até de lhe falar. E tentam desde logo propagar essa atitude, exercendo uma pressão do tipo, «Se falas com ele, ou ela, não falas connosco, porque não te vamos permitir». Portanto, se alguém falar com essa pessoa, «perderá» o grupo e o contacto.

Dentro de uma organização esta atitude é de desorganização, destruidora, afectando o clima. Evitar é não colaborar. Fica a comunicação restringida e perde-se valor, perde-se em produtividade, perde a empresa e as suas contas.
O papel dos líderes é, claro, contrariar essa tendência, nunca cedendo a estas pressões, mesmo que acarretem alguns efeitos perversos sobre si próprios.

Lembre-se que o AVC é uma interrupção da comunicação e produz efeitos dramáticos no organismo humano. Agora transponha a situação para a empresa. Pois, não é exagerada a comparação, acredite.

PS: Ah, sobre o indivíduo de que falei no início. Durante muito tempo resistiu, mas não foi bem-sucedido. Acabou por ser dispensado depois de se ter feito as contas às sequelas.

terça-feira, 11 de janeiro de 2011

A boss really concerned in his business



Business is not money. Business is people. Employees and costumers. Business is service. And when a boss is concerned in his business he wants to know how the business and service is done. He cares about people who work for him because they are the cogs of the wheel. He cares about people who buy because they suport his business.

So, what happened to this boss? He, as others, went to the field trying to understand how was his business, how people worked and what type of care service was provided. At the end he felt how different he become after living such a experience and was recognized to employees. It worth watch the video.

segunda-feira, 10 de janeiro de 2011

Jason Fried: «Why work doesn't happen at work?»



Jason Fried is an excellent example of a new world leader. He runs 37signals company and has absolutely great ideas about management. In this TED's video, Jason talks about interruptions, meetings and its impact on produtivity.

For example, if you ask people «where you realy want to go to get something done?», the answers are divided into three types: a location, an commuting object, and time. So, we got something like the «kitchen», the «library» the «cofee shop»; or a «train», a «plain», a «car»; or finally at «weekend». And why not at office? There is something wrong.

And Jason clarifies most of the times people only do few at work. There are many distractions, many interruptions. «How can we expect people work well if they are interrupted for all day».
In other hand, some bosses think facebook, twitter or e-mails are bad to work, but the real interruption is done by themselves, the bosses, who have to interrupt people to check if they are working and what they are doing.

But there's something more that seems to be awful to interrupt: meetings. If we have 10 people together in a meeting for an hour, it's not an hour we lose, but 10 hours of produtivity we took from company. And all we know most of the meetings is a waste of time, because most of the times there aren't so important issues to discuss or to decide. So, according to Jason «meetings are toxics and poisonous» because «you got to stop what you are doing, right now, whatever it is to go to the meeting listening to the boss»

In my opinion, bosses need meetings to tell people they are the bosses. To fell control of something. Enjoy the video.

domingo, 9 de janeiro de 2011

True leadership and the reality as a whole

True leaders consider reality as a whole, avoiding previous judgments. If they want real feedback don't exclude pieces of reality. Moreover, they're not moved by fear or arrogance. And when employees opinion is needed, they consider all, without exception.

But most of the time it doesn't happen like this. Doing organizational diagnosis could be easier, were not the hardship created by leaders. Unfortunately, they think they know everything and the diagnosis results are just confirmation of their knowledge. Unfortunately.

When I applied organizational diagnostic questionnaires in Portuguese prisons, some people asked me why everything if their opinion had no value?... The operator of a prision asked me to go away because she was sure «they» didn't care her opinion. Some of cleaning staff argued that it would be losing time because nobody care what they said. Some guards thought all that was a farce. Anyway, I realized that those people were not considered by its leaders. They had low self-esteem and the results of the diagnosis threatened to suffer from this situation.

In another ocasion, I did some work for a company in the industrial area. Organizational climate, motivation and leadership style measurement. I provide questionnaires to about 40 people, divided into four groups: management team, sales team, operational team (workers) and leaders.
When a director handed me the completed questionnaires for data processing, I was astonished, because he lacked the operational area, of about 25 people.

Explanation for this situation: «I haven't given questionnaires to these people, because most of them would not know how to fill them. You know, people with little academic education.They wouldn't understand all this stuff. Big problem. Soon they would begin to argue and would be suspicious. Please make the diagnosis only with this data.»

Asking for diagnosis and skew it immediately, assuming that most people are limited and are not entitled to his opinion about the work and the leadership is something strange and a bad investment (in time, money, reliability and motivation). And for sure an act of arrogance. It is a bet on a dysfunctional climate. In these situations it is better not to make any survey because if it isn't possible a true characterization, it won't be possible too any changes or improvements.

If you, leader, want to know what the company actually is, it's important the whole people opinion, clerks or managerial staff. Improving performance is a no exclusion operation, towards the characterization of a all.
Unless you are afraid of something...

segunda-feira, 3 de janeiro de 2011

Quando os líderes acham que sabem tudo

Os verdadeiros líderes consideram a realidade no seu todo, evitando juízos de valor antecipados. Se querem feedback verdadeiro não excluem pedaços de realidade. Não são movidos nem pelo medo nem pela arrogância. E quando precisam da opinião dos seus colaboradores consideram válida a de todos, sem excepção. Mas a maior parte das vezes não é assim. Fazer diagnósticos organizacionais em empresas até podia ser mais fácil, não fossem as dificuldades criadas por quem os solicita. Que pensa que tudo sabe e que os resultados do diagnóstico são apenas a confirmação do seu conhecimento. Infelizmente.

Quando apliquei questionários de diagnóstico organizacional no sistema prisional português, algumas das pessoas perguntavam-me para quê tudo aquilo se a opinião delas não contava. A telefonista de um estabelecimento pedia-me para se ir embora, porque «eles» não queriam saber da sua opinião. O pessoal de limpeza argumentava que estava a perder tempo pois ninguém queria saber o que diziam. Alguns guardas achavam tudo uma farsa. Enfim, percebi que aquelas pessoas não eram consideradas pelos seus líderes. Tinham já baixa auto-estima e os resultadas ameaçavam sofrer com esta realidade.

Noutra situação, fiz um trabalho para uma empresa da área industrial. Medição do clima organizacional, da motivação e do estilo de liderança. Entreguei questionários para cerca de 40 pessoas, divididos em 4 grupos: equipa administrativa, equipa de vendas, equipa operacional (operários) e líderes.
Quando um dos directores me entregou os questionários preenchidos para tratamento de dados, fiquei espantado, pois faltavam os da área operacional da empresa, constituída por 25 pessoas.

Explicação para este facto: «Não entregámos questionários a estas pessoas, porque a maior parte delas não saberiam preenchê-los. Sabe, são pessoas com pouca instrução académica, que não entendem as coisas. Íamo-nos meter num grande problema. Começavam logo a contestar e ficariam desconfiados. Faça o diagnóstico só com o resto.»

Pedir um diagnóstico e enviesá-lo desde logo, admitindo que parte das pessoas são limitadas e não têm direito à sua opinião sobre o trabalho e sobre a liderança é algo estranho, é mau investimento, e talvez um acto de arrogância. É uma aposta num clima disfuncional. Nestas situações, é melhor não fazer dignóstico algum porque, não sendo possível uma caracterização correcta, também não serão implementados as medidas de desenvolvimento adequadas.

Se se quer saber o que a empresa é, na realidade, a opinião de todos conta, sejam operários, administrativos ou quadros superiores. Melhorar a performance passa por não excluir, mas sim por caracterizar a realidade no seu todo.