segunda-feira, 10 de setembro de 2012

Igreja e Política: a grande conspiração


Há quem não goste do autor, mas a verdade é que me assombrei quando me dispus a conhecer a sua escrita. Osho, um guru espiritual dos mais destacados no planeta. Pois bem, oferecido por um amigo, A Conspiração de Deus, Como a Política e a Religião Querem Acabar com a Liberdade Humana, foi minha companhia durante algum tempo.

O tema pode dizer-se que é quente, mas Osho debruça-se sobre um dos maiores males do nosso tempo: a manipulação requintada, das religiões e da política. A obra é um desafio à lógica do consciente. Desmantela muitos dos velhos pressupostos, rasga tradições intelectuais e no fundo é uma provocação declarada do hemisfério direito do cérebro, o da criatividade, ao do lado esquerdo, da lógica. No fim, o resultado é uma vitória retumbante da nossa massa cinzenta direita. E só deixando esta à solta alcançaremos outro patamar de entendimento.

«A moral é centrada em Deus; a consciência é o mais íntimo do ser a desabrochar... Só assim você se comporta como um indivíduo, não como um carneiro. Só assim você funciona como um ser humano com dignidade, com esplendor e com honra». A consciência é natural, a moral é imposta. A consciência vem de dentro do indivíduo. A moral vem das instituições que pretendem dominar-nos. Mantendo-nos na escuridão das suas teorias, mantêm-nos um rebanho manipulável. «A escuridão faz tudo parecer igual; a luz torna tudo diferente. No escuro, você não consegue ver, logo tudo lhe parece igual. Com luz já consegue ver, daí que tudo lhe pareça distinto

A Conspiração de Deus é um obra e tanto. Fala de Deus e da política, esta ciência que ameaça permanentemente a liberdade humana e que agora está bem à nossa vista, sem consciência e já sem moral...

domingo, 19 de agosto de 2012

Produtividade e Clima

As empresas podem ser caracterizadas de muitas formas. Mas a minha preferida resume-se a quatro estádios: Pessoas; Inovação; Regras; Mercado (traduzidos em quadrantes: Collaborate, Create, Control, Compete, respectivamente).
Com um diagnóstico simples fica a organização caracterizada, de forma a definir-se o caminho. O mais conveniente para o negócio e para equipas.

Pessoas – Normalmente empresas recém-criadas ou com uma política muito virada para o capital humano. Caracteriza-se por uma forte componente humana em que à frente estão valores como a satisfação, potencial, aprendizagem, flexibilidade e na colaboração.

Inovação – Empresas de base tecnológica, muito direccionada para a satisfação dos clientes, do mercado e, por isso mesmo, dos colaboradores. Beneficiam as ideias novas, o capital intelectual, o saber, o conhecimento, o interesse, a flexibilidade. São essencialmente criadoras. Repudiam a burocracia e todas as formas que criam fronteiras.

Regras – Por regra, são empresas antigas e que se cristalizaram em procedimentos e trâmites. Assentam muito na chefia, na autoridade, na burocracia, na directiva, no controlo. Rejeitam a criatividade, a flexibilidade. São, antes, territoriais e concentram o poder decisório num indivíduo.

Mercado – Empresas direccionadas para as vendas, a facturação e a cobrança. O que conta é a quantidade e por isso mesmo exercem pressão nos colaboradores para venderem o mais possível. Fomentam a competição desenfreada entre colaboradores. São muito susceptíveis a rivalidades e esgotam a força de vendas. Inovação e pessoas são atributos apenas toleráveis se tiverem um resultado imediato na venda.

Este diagnóstico de clima caracteriza a empresa no seu todo e por departamento e abrange as vertentes da liderança, da motivação e do desempenho. Fica-se com uma excelente percepção da «situação actual». Depois é operar as mudanças necessárias para iniciar o trajecto para o «situação desejada». O sucesso começa quando se toma consciência do momento actual… Mas nem todos, quando confrontados com o que devem fazer, estão preparados para uma mudança. Porquê? Porque a mudança vem de dentro. E se um indivíduo é muito autoritário, muito dificilmente vai delegar e ceder território. O caminho aqui é submeter-se a um processo de coaching.

quarta-feira, 15 de agosto de 2012

A força esmagadora da aparência


A força da aparência tomou proporções que desregularam as sociedades de hoje. Camuflar, fintar, mentir, enganar tornaram-se as principais ferramentas da vivência social. O resultado está à vista de todos. O equilíbrio de forças terá de voltar. A propósito deste tema, permito-me publicar um texto escrito pela minha mãe há cerca de dois anos, num momento de inspiração e de desabafo:  

«Não raro é acontecer que, no meio de um cenário desolador de minas e detritos, surja por vezes algo que nos chama a atenção, precisamente por destoar da paisagem que observamos. Por exemplo, um pássaro de várias cores e lindos trinados, uma flor que teima mostrar-se no auge da sua beleza ou, quem sabe, uma frase muito bela num pedaço de parede. Então, só por estes elementos valeu a pena passar por ali e talvez sintamos coragem e força para começar de novo.

Hoje, os sentimentos nobres deviam, se tal fosse possível, fazer parte do património de um museu... Porque o que nos é dado ver é que quando alguém nos sorri, ou já nos pregou alguma partida ou então vai fazê-lo. Não restam dúvidas que vivemos na época do pechisbeque. O que importa é mesmo dar a impressão de ser o que não somos, e quanto melhor soubermos mascarar o nosso carácter maior será o êxito. Sendo assim, quando nos surge alguém pela frente que é honesto, há tendência para duvidar e então pensamos: ou a sua camuflagem é perfeita, o que nos põe em desvantagem, ou, pior ainda, se for autêntica, torna-se um perigo, porque talvez ele seja o tal pássaro ou a tal flor ou a tal frase, que fica de tal maneira em destaque, que faz ofuscar o cenário à sua volta. E aí depende muito da sensibilidade de quem o observa: ou o admira ou o destrói.

Laura Dias»

domingo, 5 de agosto de 2012

Ser igual ou ser diferente?



«A verdade é que sem mudanças radicais na política, na Justiça e na Economia, a nossa Pátria continuará a definhar na mediocridade imposta pelos seus líderes e jamais será ressarcida do prejuízo que este lhe causaram»

São palavras de Marco Dias, autor de uma obra soberba sobre a realidade portuguesa, Eles São Todos Iguais! E eu? Sou Diferente? O cidadão Marco assume a sua posição, expõe-se, compromete-se e aponta caminhos para uma realidade melhor. A sua experiência de trabalho como auditor financeiro, por conta de outrem e como empresário dão-lhe a legitimidade para escrever sobre os temas. Temas que parecem complexos mas que Marco desmonta com a maior das simplicidades.

Casos reais, de crime, de fraude, de impunidade, são descritos ao longo do livro. Reflexões fortes e provocativas que colocam o leitor num entusiasmo crescente. A escrita é directa e objectiva e facilmente o leitor como que conversa com o livro, como se o autor estivesse presente.
O que vai encontrar nesta obra é tão-só um estrutura perfeita da Situação Actual e um caminho para a Situação Desejada. Em primeiro, ponto da situação do sistema em que vivemos, podre, burocrático, ineficaz, fraudulento, conivente com o crime, com exemplos concretos. Em segundo, as soluções, os caminhos a seguir, propostas concretas.

O alicerce de toda a obra é a iniciativa, a conduta, os valores morais e éticos e o sentido de missão. O autor Marco Dias é também um marco em iniciativa, um activista, um homem do terreno, um moderado a procurar soluções... Para que um dia tenhamos orgulho neste país moralmente empobrecido que é Portugal.

Obrigatória, a obra está disponível em www.100editora.net

terça-feira, 31 de julho de 2012

Find your true North

by Bill George e Peter Sims

I’m reading a great book, offered by a colleague of mine some months ago, after having an executive leadership program at Harvard. Seems this book it’s a kind of reference there, in order to inspire many top executives.

Throughout the book, Bill and Sims tell us how to practice an authentic leadership. But, instead of mentioning only theories and studies, they talk about real situations in real life. With Interviews, stories, examples of companies and leaders, the authors can prove that the future of leadership is changing.

About title’s book, True North means many people, when in leadership positions, lose their north, meaning of life, sense of purpose, feeling of joy. After a period of struggle, some leaders find again their purpose, their values and their mission. After all, they find their true north. This is a must-read book.

Leadership is not position and status. Is something
whom purpose is beyond of the leader as individual

domingo, 15 de julho de 2012

O cinismo da austeridade


Sociedade da Austeridade é um excelente, discreto e imperdível livro de António Casimiro Ferreira, sociólogo e professor doutorado por Coimbra. Ao longo das 136 páginas, o autor desmonta a falácia da austeridade, explicando basicamente como esta tem as costas largas para justificar a delapidação social e laboral que está a ser operada neste momento.

O medo; a insegurança e a incerteza; e a dicotomia entre o poder dos não-eleitos e dos eleitos, são os três factores que constituem a espinha dorsal da argumentação neste livro.

O cunho científico misturado com alguma argumentação vinda de fontes mais informais, como jornais e revistas e cidadãos comuns, dão-nos a dimensão da destruição criminosa que está a ser feita nas sociedades actuais, muito concretamente em Portugal. A Justiça, o trabalho, a política, os discursos, a manipulação. Tudo para que as massas acreditem que são responsáveis pela crise, aliás, que são culpados, que devem fazer sacrifícios, que têm que empobrecer, não há alternativa, mudar as condições de trabalho e por aí fora. A ciência, porém, diz o contrário, que estes métodos não resolvem nada, apenas servem interesses.

Em Sociedade da Austeridade, o enfoque principal é nas condições de trabalho, nas relações laborais e na lei. Um livro obrigatório, da editora Vida Económica, pela sua objectividade e rigor. Pouco mais de 10 euros para um bom pedaço de conhecimento.

segunda-feira, 9 de julho de 2012

O retorno do Fascismo

Uma excelente obra do filósofo holandês Rob Riemen, sob o título O Eterno Retorno do Fascismo, da Bizâncio, alerta para este monstro não aniquilado. Baseando o seu texto em reflexões de outros pensadores, como Camus, Thonmas Mann e Nietzsche, este pequeno livro com apenas 78 páginas é uma obra de arte da consciência.

O Fascismo está vivo, nunca morreu. Esteve latente todos estes anos e está agora a despontar com uma nova roupagem. Claro que «os fascistas não são estúpidos e são mestres na arte da mentira», sabem iludir com palavras bonitas e expressões cândidas. O fascismo «assumirá diferentes formas em diferentes países porque o seu credo não assenta em ideias nem num único valor universal». Apenas proclama frases empolgantes com conceitos como «igualdade», «equidade», «justiça», «patriotismo», proferidas por «demagogos e charlatães que usam os 'mass media' para cultivar a crença que um determinado político, que pretende ser contra a política, é a única pessoa capaz de salvar o país».

Rieman sustenta a sua reflexão invocando figuras históricas, como Mussolini e Hitler; com factos, como as Grandes Guerras mundiais; e instituições «fábricas de morte», como o Nazismo, a Igreja, etc.

Um livro muito objectivo, que se lê num par de horas e se fica a conhecer algo mais sobre os acontecimentos actuais a que chamam de «crise». Um agitador de consciências, que não agrada a muitas delas por lhes tocar no negócio que é a manipulação instituída, mascarada de democracia.

sexta-feira, 29 de junho de 2012

LOYALTY went bankrupt. Remains TRUST

I couldn't help publish this Lynda Gratton's piece of text. Sou true. Before, we could count with loyalty and trust, today we have a monogamic system. There's a great gap between people and organizations. Enjoy:

«Loyalty is dead – killed off slowly through shortening contracts, outsourcing, automation and multiple careers. Faced with what could be 50 years of work – who honestly wants to spend that much time with one company? Serial monogamy is the order of the day. But whilst loyalty is dead... long live trust.

Loyalty is about the future – Trust is about the present.

Trust is core to the relationship between the employer and employee – without it relationships become simply transactions and work is mired and slowed through continuous checks and monitoring. CEO’s may not believe their executives to be loyal in the sense that they will be with them indefinitely – but they have to believe they are trustworthy. Trust is one of the most precious organisational assets – slow to build and quick to be destroyed. The precursor to trust is fairness, justice and dignity – demonstrated in how processes operate and how people are treated when the going gets tough. I believe that in the future it’s not that we humans will become any less emotional at work – but rather that the nature of our emotions will change. Take loyalty for example.

The argument I am making is that loyalty plays an ever less significant role in organisational life. However, it’s not that this has disappeared – but rather than it has been replaced with another human emotion – that of justice and fairness, which by the way, is hard to create and indeed to sustain.»

terça-feira, 26 de junho de 2012

A 4 leis da espiritualidade

São quatro simples leis que na Índia são uma referência, mas que no fundo são válidas para todos nós, seres terrenos.

Lei 1 - A pessoa que encontra é a pessoa certa
Ninguém passa pela nossa vida por acaso. Todas as pessoas que conhece e com quem interage contribuem para aprender e prosseguir.
Lei 2 - Aconteceu a única coisa que poderia ter acontecido
Nada do que lhe acontece podia ter sido de outra forma. O «se» não é aplicável, mesmo que o tente usar. O «se eu tivesse feito de tal forma…» não existe. O que aconteceu foi tudo o que poderia ter acontecido. Para tiramos aprendizagem e seguir em frente. Cada situação que vivemos é sempre a certa, mesmo que pense ser desconfortável ou injusta.
Lei 3 Todas as vezes que começar algo é porque é esse o momento
Tudo começa no momento certo. Só quando estamos prontos para iniciar algo novo na vida é que as coisas acontecem.
Lei 4 - Quando algo termina, termina
É simples, mas não é fácil, sentir esta quarta lei. Porém, é simplesmente assim. Se algo acabou representa que há outro estádio, uma evolução. O melhor é sair, seguir em frente e enriquecer-se com a experiência. E agora lembro-lhe que não é por acaso que está a ler estas palavras. Este evento acontece agora mesmo tal como cada gota de chuva cai sempre no lugar certo.

Quatro simples leis que, a serem seguidas, facilitam a vida e as decisões

domingo, 10 de junho de 2012

A serpente e o pirilampo


Era uma vez uma serpente que começou a perseguir um pirilampo. Este fugia da predadora, que não desistia facilmente. Mas a serpente estava disposta a ir até às últimas consequências para conseguir a sua refeição.

Um dia passou e a serpente não desistia. Dois dias se foram e a serpente continuava a sua perseguição ao já cansado pirilampo... E então, no terceiro dia, já sem forças para continuar a fugir, o pirilampo decidiu parar e fazer uma pergunta à serpente. E assim foi:

«Posso fazer-te uma pergunta, antes de tudo o que possa acontecer a seguir?», perguntou o pirilampo. «Bom, nunca nenhuma das minhas vítimas me fez tal abordagem, mas como tu foste corajoso, vou deixar-te formular a tua pergunta», respondeu o réptil.

- Por acaso pertenço à tua cadeia alimentar?
- Não.
- Fiz-te algum mal para que me persigas?
- Não.
- Então, porque é que queres devorar-me?
- Porque não suporto ver-te a brilhar!

Uma boa razão para verificar quem o/a rodeia, quem o/a acompanha, quem o/a influencia e o/a aconselha.

sexta-feira, 1 de junho de 2012

O porquê da crise...


O zoo e a selva. Estas duas realidades não se cruzam nem se complementam. Não são o produto de uma mesma. O zoo e a selva estão colocados em extremos opostos, tanto no que respeita à sua origem como à sua natureza. No primeiro, os animais, apesar de ainda serem considerados selvagens, vivem numa perfeita segurança. Tratados, climatizados, vigiados, alimentados, protegidos das intempéries e das vicissitudes da própria sobrevivência.
Não têm de caçar nem de procurar, nem de correr nem de mudar. Vivem descansados, sem medos nem receios, sem lutas nem necessidade de defesa. Tudo está adquirido e normalizado. O sistema é todo ele previsível. Horas de descanso, horas de dormir, horas de comer, de se mostrar, de recolher. Do outro lado há uma realidade diferente.

Extramuros, os animais são mesmo selvagens e divergem substancialmente no seu comportamento. A garantia não existe em nenhuma faceta da sua vida e por isso estão sempre em alerta. Precisam de lutar, defender-se, procurar, correr, percorrer, empreender. A sua sobrevivência é posta em perigo amiúde, pelo que têm de se manter treinados e sempre em movimento. Adaptação. Isso, adaptam-se às circunstâncias temporais, climatéricas, sociais e familiares. Umas vezes vencem, outras nem tanto. A vida continua, sempre com perigos à espreita. Feridos ou abalados, têm de prosseguir.

Na sociedade humana actual, particularmente em Portugal, algo de estranho parece estar a acontecer, pois a vida real, onde acontece a adaptação, a luta, a procura, a correria e o empreendorismo é como que «regulado» por quem não tem, não teve e dificilmente terá percepção do que é a «selva» do mercado.

São espécimes que vivem da máxima garantia, à custa da máxima insegurança de outros espécimes que todos os dias têm de caçar e buscar soluções para continuar o seu trajecto. Sendo assim, não seria possível outra coisa senão mesmo uma crise.

quarta-feira, 30 de maio de 2012

Uma conversa com o Possível


Há dias, falei com o Possível. Bastou concentrar-me um pouco e ele apareceu.
- Estás aqui? - perguntei.
- Sim, não me chamaste?, disse.
- Pois, tens razão, mas não pensava que ias ser tão rápido. - justifiquei.

E o Possível explicou logo tudo:
- Eu estou em todo o lado, não tenho casa, não tenho sítio certo. Vivo em todo o lado e passo o tempo a criar possibilidades. Provoco, experimento e desafio. Eu, o Possível, não me preocupo com coisa nenhuma, tudo é possível e não tenho inimigos.

- Não tens inimigos? – respondi eu - Como assim? Há coisas impossíveis, ou não? O Impossível, o teu contrário, é teu inimigo.
- Inimigos? – diz o Possível – ahahahah, o meu único inimigo dizem ser o Impossível, mas esse não existe. Se existisse, afinal, eu já tinha morrido. Só há lugar para um, percebes? - Como assim? - insisti eu.

- Explicando melhor - avançou o Possível - não é possível o Impossível existir sem ser na ideia do Não-Sou-Capaz, do Não-Consigo e do Não-Tenho-Jeito. Esse trio ainda não percebeu que apenas pôs uma alcunha ao Medo e ao Não-Quero. Os três convenceram-se então que há um Impossível e que por culpa dele não conseguem, não são capazes ou não têm jeito. Dizem sempre isso como que a convencerem-se que é impossível, mas se assim fosse, não era possível o Não-Tenho-Jeito, o Não-Consigo e o Não-Sou-Capaz fazerem o que é sempre possível. O que não é possível ali é sempre possível aqui ou acolá. Por isso é sempre possível aos três tornar possível alguma coisa em algum lugar. E se não criam a possibilidade naquilo que queriam, cria a possibilidade noutra coisa qualquer.

- Bom, não é fácil perceber, mas até parece simples - rematei eu.
- Pois é - reforçou o Possível. - Pensa um pouco e verás que a impossibilidade já é uma possibilidade. Na verdade, há uma coisa que é impossível, que é anular o possível, pois o próprio impossível já é criar uma possibilidade. Não! O Impossível não existe e o Não-Tenho-Jeito, o Não-Sou-Capaz e o Não-Consigo, ao criarem o imaginário Impossível criam a possibilidade de ter jeito para alguma coisa, a de não ter jeito, não conseguir ou não ser capaz de criar o próprio Impossível.
Portanto, convence-te de uma coisa, o Possível é a única coisa que é possível.

segunda-feira, 28 de maio de 2012

The huge power of organizational culture

Culture is the «glue» that holds people together or in the absence of culture people fall apart. The culture influences how people think, feel, and behave. It starts at the top and filters down. It can healthy and productive or unhealthy and toxic. But it is allways powerful.
Jim Rohn said once, «Never understimate the power of influence». That's so true. If you are at the top of a company, no matter the size, if you are a leader, be sure that all you do it's seen as an influence to your followers. Yes, what they do is a simple mirror of what you do daily.

Influence is perception, perception is behavior, behavior is action, action is result. The result is feedback. Like it or not, feedback is a response of a chain. Is not a cataclismic event. Is the last link of a process.

So, if you want to make something great, you have to start by yourself. Your example can influence others. Your behavior probably will be the behavior of others, and, by then you are already a leader. Now is time to measure the result. The culture. Positive ou negative, wrong or right... It's all about you.

sábado, 26 de maio de 2012

O fim do lado puritano do trabalho


«Arranje um trabalho de que gosta e nunca mais terá de trabalhar mais na vida.»
Confúcio

Por aqui neste mundo ainda se considera que tudo o que é trabalho tem de ser uma coisa muito séria e não é para agradar. É para se fazer. É uma luta. Repare nas pessoas à sua volta de manhã, nos transportes, na rua, e verá que a maioria leva consigo uma expressão pesada, de «funeral». Vão para o trabalho.
Há duas tradições históricas por detrás desta ideia decrépita:

- A tradição puritana, vinda do protestantismo calvinista, finais do século XVI, Inglaterra: O trabalho é sério, é para ser levado a sério e nada de brincadeiras. A vida é dura e deve ser levada com frugalidade, disciplina, rigor e trabalho árduo. Só assim se pode alcançar a salvação.

- A tradição feudalista: Cuja noção é que as pessoas que trabalham pertencem ao empregador. Os empregadores, ou melhor, os senhores feudais disponibilizavam aos trabalhadores os meios de sobrevivência. Estas duas tradições impregnaram ainda a era industrial, mas agora, em plena era tecnológica, tradições como estas não resistem. No estertor, dão os últimos sinais da sua condição austera recorrendo à velha fórmula do medo. O formato comando-e-controlo puritanista e feudalista está a ser substituído por sistemas que permitem um grande nível de participação e decisão. É sabido que cada vez mais são as pessoas que controlam a produtividade e o valor das empresas e não podem ficar afastadas da equação.

As pessoas já não trabalham só para sobreviver, mas sim para atingir um propósito e um significado. A satisfação no trabalho vai passar a ser uma consequência em vez de uma dádiva divina.
Mas, muito mais do que isso, a SATISFAÇÃO vai ser o negócio
antes do NEGÓCIO propriamente dito

sexta-feira, 25 de maio de 2012

Epicteto e a arte de viver

A sabedoria vem de longe e Epicteto foi um marco no ensino da arte que muitos dizem ser difícil: saber viver. Epicteto foi secretário do imperador Nero e faleceu no ano de 135. Um grande pensador do seu tempo cujas ideias e princípios são válidos no nosso tempo.

A Arte de Viver é um pequeno livro de Epicteto, das edições Sílabo. Em pouco mais do que 70 páginas são abordadas todas as áreas que devemos dominar. Do Orgulho à Vontade, da Resignação ao Auto-Exame, da Aparência à Liberdade, da Compaixão ao Que é Conforme à Natureza.
Há palavras que valem muito porque trazem consigo significados profundos. Os homens e mulheres de valor não se confinam à produção de palavras, antes são capazes de as dotar de significados que movem as pessoas e o mundo. Um exemplo:

«O que depende e o que não depende de nós – De tudo quanto existe, algumas coisas dependem de nós, outras não dependem de nós. De nós dependem a opinião, os apetites, os impulsos, a aversão e, numa palavra, cada uma das nossas acções. Não dependem de nós o corpo, os bens, a fama, o poder e, numa palavra, tudo o que não constitui uma acção nossa. Mais, o que depende de nós é por natureza livre, sem constrangimentos e ilimitado, enquanto que o que não depende de nós é fraco, servil, sujeito a constrangimento e pertença de outrem. Lembra-te, por isso, que se acaso considerares livre o que por natureza é servil, e teu o que pertence a outrem, ficarás de pés atados, sujeito a padecimentos e perturbações e culparás ambos, deuses e homens. Se, pelo contrário, considerares teu apenas o que é teu de facto, e o que não te pertence tal qual é, jamais alguém te há-de subjugar, ninguém te fará impedimento, a ninguém culparás, com ninguém reclamarás, absolutamente nada farás contra a tua vontade, nenhum inimigo arranjarás, ninguém te molestará; nada, enfim, te fará dano.»

A Arte de Viver, de Epitecto. É para ler e saborear.

quarta-feira, 23 de maio de 2012

O homem de bem e o homem medíocre

«O homem medíocre tem necessidade constante de aparato, sem nunca ser visto como grande senhor»
O caminho não parece ser este… o APARATO. A história repete-se vezes sem conta, mas lidar com ela é sempre um desafio. E o resultado uma incógnita.

«O homem de bem é na sua essência um grande senhor, sem ter necessidade e aparato»
O caminho será mais este… a ESSÊNCIA.

Um pequeno livro de Confúcio faz a distinção entre uma vida plena e uma outra e explica exemplarmente o que é a vida de bem e a mediocridade. Diz Confúcio, que viveu antes de Cristo, que «A vida do homem assenta na rectidão. Sem rectidão apenas assenta no acaso». Não é este o princípio que vemos como exemplo nos dias que vivemos e as consequências disso sentimo-las hoje. Mesmo com consequências tão declaradas, parece não haver capacidade para reformular. E vem então a confusão: o que é Bem e o que é Mal?
Com este pequeno livro, O Caminho do Homem para uma Via Espiritual, ficamos a reflectir e muito sobre nós, a sociedade, a educação, a conduta. E, decerto, afigura-se como um ponto de referência em relação ao que devemos ou não ser. Obrigatório ler.

«O homem de bem estima a virtude, o homem medíocre os bens materiais»
«O homem de bem tem dentro de si o sentido da lei, o homem medíocre não pensa senão nos privilégios»

«O homem medíocre baseia-se no compromisso, sem alcançar a harmonia»
«O homem de bem convive na harmonia, sem ter de assumir o compromisso»

Não leia só estas frases, reflicta um pouco mais e atente no que sente.

sábado, 19 de maio de 2012

Who do you hang around with?

This can be the first step if you want to change something in your life. You have to think about your energy, your focus, your attention. So, start with your network. Who are the people you use to hang around with? Who are the people who influence you? What type of inspiration, motivation, energy can you get from the people you spend your time? Jim Rohn, the man I've chosen to be my mentor, explains this in a cristal clear way:
«1. Disassociation There are some people you might need to break away from completely—these are negative, toxic people who infect you with their bad attitude. It’s difficult to ignore someone and their negative influences but doing so will put YOU in control of deciding the quality of life you want to have. Then surround yourself with the people who represent and support that vision.

2. Limited Associations There are some people who you can spend three hours with, but not three days. Others you can spend three minutes with, but not three hours. Decide how much you can “afford” to be influenced, based on how those people represent themselves.

3. Expanded Associations Whatever area of your life you want to see improvement in, find someone who represents the success you want, the parenting skills you want, the relationship you want, the lifestyle you want, and spend more time with those people. Join organizations, clubs, businesses and health clubs where these people are and make friends. Decide who of your friends are the best influences and make more time for them; it’s an investment of time that will prove profitable.»

Beautiful, all words and work of this man, Jim Rohn.

sexta-feira, 18 de maio de 2012

O futuro dos negócios

Isa Magalhães, no seu livro Gestão Holística de Pessoas, ed. Flora Nativa, Brasil, define de forma excelente a organização do futuro. Um visão mais abrangente a que Isa chamou de Empresa Holística.
Assim, atente às carecterísticas do negócio do futuro. O negócio da satisfação e da produtividade.

«A EMPRESA HOLÍSTICA TEM:        
CULTURA ABERTA com convívio e comunicação fluindo naturalmente. A tecnologia não substituiu as pessoas, é apenas ferramenta eficiente para o trabalho. PARTICIPAÇÃO ESTIMULADA – As pessoas são estimuladas a participarem através da delegação de autoridade e da formação de equipes interligadas nos diversos setores da empresa. CRIATIVIDADE - Um atributo essencial ao desenvolvido de cada pessoa na empresa, pois ser criativo é condição de sobrevivência e competência. PODER DE DECISÃO DESCENTRALIZADO – A decisão é um ponto-base da eficácia. Quem não tem capacidade de decisão, torna-se irresponsável e imaturo. A empresa que não permitir que as pessoas decidam, está infantilizando-se. Decisão indica maturidade. MISSÃO CLARA – a empresa assume compromissos com sua Missão perante a coletividade interna e externa, e age com coerência diante de seus valores. EQUIPES INTEGRADAS – Coesas e focadas em objetivos comuns, direcionadas para o sucesso organizacional. FORTE SENSO DE ÉTICA - O bem comum é a razão de qualquer comunidade, pois leva ao equilíbrio das relações. Esse senso de Bem Comum gera compreensão e prática da Justiça Social e da Qualidade de Vida no Trabalho - QVT. VISÃO E AÇÃO TÁTICA – Toda ação compatível com os projetos do futuro visa ao planejamento das oportunidades, observação das ameaça e as estratégias que fundamentam a estrutura da empresa. RELACIONAMENTOS AFETUOSOS – O caminho para que todos participem de um mesmo projeto vem da solidariedade, um sentimento que leva à parceria e amizade. Isso desenvolve a participação voluntária na equipe, sem coação. ESPIRITUALIDADE - Todo ser humano tem a aspiração de ser feliz. A produtividade pode ser profundamente influenciada pela felicidade que conduz à Espiritualidade. Falamos hoje de Inteligência Espiritual- IS, que nos faz superar os limites e nos leva em direção a um Bem Superior.»

Isa Magalhães é escritora, conselheira editorial nas edições Littere e como adora trabalhar com pessoas também se dedica à consultoria.

domingo, 6 de maio de 2012

Who are you, after all?

Theodore Roosevelt said once, «all the resouces we need are in the mind». As you see, inside us is where we have to find the meaning, not outside. If you waste your time trying to pursue something outside yourself, probably you'll get frustrated most of the time. Brian Tracy tells us that because of the fundamental law of cause and effect, «you become what you think about most of the time». What a great quote...

First, think about your identity. Who are you? Pay attention what you state about. Who are you, after all? Are you the money you make? Are you the house you got? Are you the car you bought? Are you the friends you have?

How do you feel your identity? By the money you earn or make? If it is that so, means if you lose all of your money, you become nothing.
Tell me, do you respect somebody by the money he or she got? Do you admire somebody by the the type of house he or she got? Do you feel inspired by someone just because he or she have some kind of power position?

Well, let me tell you I respect, admire or feel some inspiration by the people who do something good, by the example they are for me and society, by what they are as human beings, not by all they got.

Think of that for a while, alone, without any external interference.
Access deeply inside you and listen what he tells you, feels, ears or sees

sábado, 21 de abril de 2012

Saber de Economia...


A Política do Não-Intervencionismo Positivo

Hong Kong era muito pobre, até que um escocês, John Cowperthwaite, em 1961, mandatado pelos ingleses para continuar uma política de controlo e de impostos, introduziu alterações na Economia, contrárias às indicações que tinha. E construiu um sistema altamente rentável.

Os impostos cobrados pelo Estado seriam até aos 15%, sim, isso mesmo, quinze por cento. Para os mais ricos, apenas 20%. Foi criada uma política de não interferência positiva absoluta do Estado na vida das empresas, das pessoas e da Economia, e acordado um compromisso de manutenção de um Estado reduzido.

A ideia subjacente é de que «os impostos servem para punir as pessoas. Para punir o sucesso». Por isso Hong Kong tornou-se mais rica do que Inglaterra, em 1999, em rendimento per capita. De cada vez que o Governo aumenta os impostos, está a roubar empregos e produção. Para cada emprego criado no Estado, pelo menos um emprego no sector privado é destruído. Os serviços não se exportam. Só produtos, por conseguinte, como o Estado é um reprodutor de serviços, nada há a ganhar com o crescimento deste.

À luz do modelo de Cowperthwaite, a crise actual em Portugal deriva da prosperidade dos que nunca produzem, nem utilidade, e do empobrecimento dos que produzem no privado.

quarta-feira, 18 de abril de 2012

The magic of communication

Metaphors are really the best way to learn and understand life. Our brain picks better stories than rational explanations. Usually, stories are rich and complex, and open to a wide range of meanings. It’s the reader who decide what the story means, according his life experience.

The fact is, if you want to be a leader, you’d better use this kind of effective communication. Is the best way to build rapport with a person or a group. Without this, hardly you lead whatever is. When you build rapport, people will follow you.
With small stories, is possible to pace energy, hope, motivation, etc. This is a powerfull tool of effective communication.

The Magic of Metaphor book is a group of 77 stories, divided in six sections, each one addressing different topics. Is a must-read book that will help you to communicate your message in a effective way, with satisfactory results.

quarta-feira, 11 de abril de 2012

The Dark Side of Reputation


The title is the name of my first book, The Dark Side Of Reputation. Dark Side is something that lives together with our Light Side. But the problem is when the Dark Side pretends to be the Light Side.

The book addresses the topic of how can we be two in one. Is a recipe of how a crook can enjoy a reputation and be protected by state institutions. It is a kind of magic.
There are many people with apparent reputation, but already lost it long time ago. When they are caught in their dishonesty, usually they recourse to the courts in order to recover something they don’t have but want to keep.

In Portugal, Justice restores or maintains reputation to many people that don’t deserve it. Justice doesn’t do anything. Just delay justice itself. Justice is not apparently involved directly, but it helps criminals to achieve impunity. What is seen in Portugal as a heroic act.In the work field, this is a gold rule...
Honesty is seen as stupidity, Integrity is a kind of human imperfection, Morality is a silly thing, Sincerity is dangerous and Ethics doesn’t pay the bills. How can we deal with this reality?

Most of us think everything is lost, society, the world. But, believe it, that a new era is coming now, better. The opportunities will be much more in number. This is a new reality, great to release your potential. Dark will be illuminated.

sexta-feira, 6 de abril de 2012

Stealing energy effectively (II)


As I promised in the previous post, here you are five more ways of stealing energy from others. When there is something incongruent inside us, we tend to steal. Check below if you are a energy thief or not, and then think about what you can do.

Chainchatting
-Speaking incessantly without listening to others
-Demanding attention incessantly without letting others have their turn

Yes, I know, but…
-Asking for suggestions and advice
-Responding to the suggestion or advice by expressing that the suggestion or advice is not what we are looking for
-Purpose is not to solve the problem tut to receive attention

Passive Aggression
-Doing things primarily to cau8se an emotional reaction (concern, annoyance, anger) in someone else
-Subtle types of behaviors to receive attention from others

One-upmanship
-Making the other person feel inadequate by stating that we are better than the other person in some way

Avoidance
-Avoiding others who we feel are likely to steal our energy
-Not a method of stealing energy but rather a method to protect the energy that we have

From Toru Sato work

Protect your state of mind by being aware of all the sources that steal energy from you. This is for sure the first step to deal with the event.

sexta-feira, 30 de março de 2012

Stealing energy effectively (I)


There are several ways of stealing energy from others. Usually, energy burglars have problems of insecurity, fear, anxiety, avoidance syndrome, scary feelings, defensiveness behavior, agressivity, and they easy become angry. Being like that, they tend to steal energy from others in order to «survive» and to feel better. Take a look on the list below and see the most common general patterns of stealing energy.

High maintenance / High expectations
-Being overly demanding of others
-Expecting other to be the way we want them to be regardless of how that person feels

Interrogation / Criticism
-Making others seem inadequate by being critical of them (by interrogating or criticizing
-Makes the self feel better than others

Intimidation / Anger
-Making others fear the self with intimidation and/or expressing anger

Self-pity / guilt trip
-Making others feel sorry for the self or feel guilty for not being compassionate

Buttering up (the Boss)
-Making people do things that we do not want to do by telling them that we are not good at it and they are better at it

Allofness / charisma
-Making others interested in the self by holding out information
From the work of Toru Sato

In the next post I’ll tell you more 5 ways of stealing energy. For now, thing about this and be aware if you are a victim of energy thieves or if you are a thief yourself. Being a victim you can solve the problem quickly, by changing your behavior, by interpreting differently or by moving away from the source. Being a thief, you have serious internal problems and would be convenient if you take some time thinking what is happening. Why are you so insecure and so scared?

segunda-feira, 19 de março de 2012

Adversity is a fuel of success


The extraordinary life story of Bobbi Kahler, a successful speaker, that could not make herself understand at the age of six. Nobody was able to do it. A speech pathologist evaluated her speech, phoned her mom and told Bobbi’s «problem was catastrophic and nothing could be done. Your daughter is destined to suffer a lifelong disability, he said».
After that, Bobbi’s mom told her daughter: «We are not going to listen to him (the pathologist). Never let someone else tell you what you can or cannot do.»

The fact is, after using «adversity as fuel», Bobbi turned obstacles in greatest opportunities for growth. It took her «several years to overcome the barriers to clear speech». Meanwhile, even when she won, she didn’t consider herself a good speaker because she had so afraid of she hadn’t cured the problem.
Later, she understood that «the way we approach an obstacle is simply in our state of mind. Will the obstacle defeat us? Will we rise above it? Believing in the outcome determines the outcome». Bobbi had a new problem: despite her high school achievements as a debater and her later success in college, she had stopped believing in herself. For sure, she wasn’t letting other people limit her success. She really didn’t need to. She was doing it all on her own.

Currently, Bobbi is the director of training and development for a marketing franchise company and a professional speaker. An example being followed.

sexta-feira, 2 de março de 2012

O clima começa na nossa mente


O que é o clima organizacional? Um conjunto de climas, que começam dentro da sua mente e se alarga ao seu ambiente mais directo e finalmente ao todo...

1 - O diálogo Interno - Muito humano, dispomos de grande variedade de opções e escolhas, de pensamentos e de linguagem. Esta voz interior é como se tivéssemos uma agenda extra dentro de nós e que estabelece expectativas e nos tenta guiar por comandos e ordens como se fosse o nosso patrão.
Esta voz mina a nossa autonomia pela introdução da dúvida, do medo, dos julgamentos, do controlo exagerado, dos conflitos internos. E esta voz vinda do Self 1 assume-se quase como um pai, um professor, um patrão.

2 - O diálogo Exterior - A nossa envolvente mais directa, os nossos colegas, as pessoas que colaboram connosco. Se introduzimos dúvidas acerca de um colega, por exemplo, reforçamos a interferência do Self 1 e cria-se uma espécie de profecia em que toda a gente procura as deficiências uns dos outros. O contrário é reforçar o respeito mútuo, o encorajamento para aceitar riscos e a valorização das capacidades individuais e de grupo.

3 - O diálogo cultural - Muitas organizações apostam numa cultura de medo, outras estão mais assentes no poder e controlo (ambas culturas reptilianas), pela existência da punição. Nos ambientes baseados no medo ou na perspectiva punitiva, impera o desejo do parecer bem, mais do que alcançar os objectivos empresariais.
A cultura regula o tipo de comunicação implícita numa organização. Numa cultura de medo e de punição, de poder e controlo, as conversas entre colaboradores baseiam-se em «quem manda», as consequências, etc. E isto também regula a produtividade, a tendência para a mudança e a satisfação no local de trabalho.

segunda-feira, 27 de fevereiro de 2012

Que grande mulher? Meryl ou Margaret?



Fui ver o filme A Dama de Ferro por duas razões. A primeira porque Meryl Streep é uma das melhores actrizes de sempre. Vi-a inúmeras vezes, em Kramer Contra Kramer, A Amante do Tenente Francês, O Caçador, ABBA e muitos outros. Na realidade, uma actriz de peso. Em segundo porque a figura de Margaret Tatcher sempre foi polémica e queria saber se o filme traria algo de novo.

Puro engano. Trata-se apenas de uma interpretação brutal de Meryl Streep no papel de uma velha mulher, desgastada pelas agruras de uma vida de desafios e traumas. Uma velha mulher entregue agora aos seus fantasmas do passado, às recordações dolorosas e revivendo ainda momentos que achou de grandeza à frente dos destinos de um país europeu influente.

E o que fica do filme? Bom, a interpretação de Streep é ímpar. De resto, uma sensação estranha sobre Tatcher, uma mulher afectada e traumatizada desde a sua infância, obstinada, amarga e amargurada. Fica-se a perceber que a sociedade britânica pagou caro o preço do percurso da sua primeira-ministra. Será que tudo teria sido melhor sem ela? Talvez. Ficou por dizer e datar muita coisa, como o seu respeito por Pinochet e a aceitação das políticas económicas de Milton Friedman que tanto penalizaram o povo inglês.

Meryl Streep é uma grande mulher.
Será que Margaret foi realmente uma grande mulher?

quarta-feira, 15 de fevereiro de 2012

O nosso potencial


No post anterior estavam indicadas as interferências que nos impedem de alcançar o que queremos. A grande pedra-de-toque para se livrar dos obstáculos internos é você mesmo querer e crer. Os recursos já os tem. O seu potencial não precisa ser aumentado, precisa sim é de mais espaço. E vai arranjá-lo livrando-se das interferências que lhe povoam a mente.

Criando o seu ideal-self, ou seja, visualizando a sua imagem no futuro, envolvida naquilo que quer, cria um sentido de propósito, de significado. Estabelece os seus objectivos e a esperança abrirá o leque de possibilidades. O seu objectivo, o seu ideal-self, vai colocá-lo/a em posição para a acção.

Entretanto, será sensato começar a trabalhar alimentando o seu cérebro com o necessário para empreender na sua viagem. Livros, revistas, informação e eventos são uma ementa adequada. Sobretudo aprenda, adicionando conhecimento à sua pessoa. Estes passos activarão o Sistema Nervoso Parassimpático (SNPS), que o/a colocará num estádio mais consciente, menos agitado/a, satisfeito/a, criativo/a, explorador/ra de si e das possibilidades que agora surgirão.
Em estado de alerta, satisfeito/a, em modo up-time, chamado assim quando se está virado/a para fora, consciente e aberto às oportunidades que surgirem.

Agora que tem os dados, dê o primeiro passo.
Crie o seu ideal self. Depois é acção, acção, acção

segunda-feira, 13 de fevereiro de 2012

As nossas interferências

Grande parte dos obstáculos à nossa progressão são internos. Basicamente, são oito:

Indiferença, Indecisão, Dúvida, Medo, Precaução demasiada, Preocupação, Pessimismo e a Queixa

Estas são as principais interferências que nos impedem de alcançar os nossos objectivos. Fazemos interpretações negativas, produzimos julgamentos, como «isto não é para mim»; «ah, é impossível»; «Eia, isto é difícil, não vou ser capaz» e um monte de outras afirmações que a nossa mente se encarrega de produzir se deixarmos à solta o nosso diálogo interno. A este estádio se chama down time. Estamos viramos para dentro, concentrados no passado, nas nossas fraquezas, reproduzindo e repetindo pensamento por pensamento.

Entretanto, é o Sistema Nervoso Simpático (SNS) que é activado, produzindo níveis de cortisol que nos perturbam o discernimento, impedem a criatividade, a capacidade inovadora. A activação do SNS coloca o organismo em modo de sobrevivência e como tal deixamos de ver as possibilidades. Ficamos então estacados na visão em túnel, dicotómica, do tipo reptiliana «ataque ou fuga».

A forma de sair deste estádio é estabelecer objectivos, a imagem no futuro, com sucesso, o chamado «ideal self», e trabalhar a focalização naquilo que realmente queremos. E disso escreverei no post seguinte.

terça-feira, 7 de fevereiro de 2012

Jerk, Fool or a Star

Harvard Business Review published an article of Tiziana Casciaro and Miguel Sousa Lobo about how we tend to chose people in organizations. We all know it is critical to choose competent people in order to increase productivity, creativity, innovation, and else. But, if you think people choose ones best able to do the job, you are completely wrong. The fact is we tend do choose people we like. And things alternate between competence and likability.
This has big implications for our organizations with huge costs. Because people that like each other typically share similar values and ways of thinking, making difficult to generate fresh ideas. Take a look to the next box, that show the four archetypes found:


As you can see and according the Tiziana and Miguel research, people tend to love and desire the kind of Lovable Star, who’s both smart and likable. Unfortunately, this type is very rare. On the other hand, the Lovable Fool is more common and mildly wanted. Is the type of people who doesn’t know much but is a delight to have around. The Competent Jerk is mostly avoided because, despite knowing a lot, is unpleasant to deal with. Finally, we have the desperately avoided Incompetent Jerk, guess why.

Things got more interesting when people faced the choice between Competent Jerks and Lovable Fools. Personal feelings played a more important role in forming work relationships, not friendships at work but job-oriented relationships. So Lovable Fools took advantage.
Of course we can minimize the effects by coaching, 360-degrees evaluations and fostering bonding. Take time, yes, but it worth it.

domingo, 5 de fevereiro de 2012

What mood does to organizations

In many organizations I’ve worked for, laughing was simply a crime. A manifestation of irresponsibility and immaturity. It was difficult to get this, seeing people in a bad mood eigth hours a day, five days a week. This happened not because people were like that, but because there were bad mood managers, that complained all day about everything.

Unfortunately, productivity is closely related with bad mood. Unfortunately too, managers and some leaders don’t know what bad mood do to the body and mind. And therefore, they don’t know what can happen to effectiveness, productivity, relationships and teams. They don’t know what can happen to innovation, to creativity. Oddly, they take some satisfaction by the fact they are in a bad mood.

According to a recent study of Marie Dasborough, two groups of people were interviewed after an experiment.

1 - The first group received negative feedback accompanied by positive emotional signals – nods or smiles.
2 - The other group was given a positive feedback that was delivered critically, with frowns and narrowed eyes.

What happened? The first group reported feeling better, although the negative feedback, because the good-natured delivery. The second group reported feeling worse about their performance, because of negative emotional signals.

So, as Daniel Goleman says, «if leaders hope to get the best out of their people, they should continue to be demanding but in ways that foster a positive mood in their teams. The old carrot-and-stick approach alone doesn’t make neural sense».

sexta-feira, 3 de fevereiro de 2012

Social intelligence and leadership


The conclusion is simple: The majority of people in charge of something are not leaders. They are only managers. Leadership is not giving orders, is not demanding. It is all about influence and developing others. But to influence people, leaders have to work on themselves.

Daniel Goleman says that social intelligence has a dramatic role in leadership performance. Here you are the skills you need to develop in order to improve your leadership performance:

Empathy – Understand what motivates other people, even those from different backgrounds? Are you sensitive to their needs?
Attunement – Listen attentively and think about how others feel? Are you attuned to others’ moods?
Organizational Awareness – Appreciate your group’s or organization’s culture and values? Understand social networks and know their unspoken norms?
Influence – Persuade others by engaging them in discussion, appealing to their interests, and getting support from key people?
Developing others – Coach and mentoring and provide feedback that people find helpful for their professional development?
Inspiration – Articulate a compelling vision, build group pride, foster a positive emotional tone, and lead by bringing out the best in people?
Teamwork – Encourage the participation of everyone on your team, support all members, and foster cooperation?

Are you aware of all this areas in your work life? Start doing
something to improve your skills. It’s all about training.

quarta-feira, 1 de fevereiro de 2012

A great book writen by great people

I've bought recently this book. Masters of Success. This is a compilation of small texts about success. Vivid experiences from achievers who overcome huge dificulties in life, but that trusted, persisted and achieved a great balance for them.

What success is can vary from each person. But certainly is not money. Beyond money there are much more in a profound level. Significance, purpose, learning opportunities, satisfaction, family and love are some of the parts success can be made. Money comes after, is a consequence of all our background, starting from within.

Most people think this type of words are a little bit esoteric, but the truth is we have to work on our awareness, looking attentively to inside, what we feel, how we behave, how we think, how we decide, how we interpet reality, etc.

Masters of Success is a great book that you don't need to read at once. Take your time, slowly, let the seeds grow within you.

sexta-feira, 27 de janeiro de 2012

quarta-feira, 25 de janeiro de 2012

A satisfação é respeito e auto-estima

Ainda a satisfação no trabalho. Pois bem, se em vez de observar, optar por perguntar, uma grande maioria de pessoas vão enumerar um sem-número de situações tóxicas no seu local de trabalho e recordarão possivelmente alguns momentos de satisfação ocasionais por que passaram.

Que significado a retirar? Representa a própria relação que cada um tem com ele próprio. Na medida em que damos valor a nós próprios, ao nosso tempo e à nossa vida, não nos devemos permitir trabalhar num estado de stress e de toxicidade organizacional. A satisfação de cada momento torna-se tanto mais importante quanto nos valorizamos. Uma prioridade.

O primeiro passo para o desenvolvimento da qualidade do nosso trabalho em termos de satisfação é ficar mais consciente, não ignorando como nos sentimos a trabalhar. Costumamos ignorar o nosso estado na medida em que não nos apercebemos o quanto a satisfação pode contribuir para a excelência.

A satisfação com que trabalhamos é um dos parâmetros
do respeito que temos por nós, pelo nosso tempo e pela nossa vida

terça-feira, 24 de janeiro de 2012

O fim do lado puritano do trabalho

«Arranje um trabalho de que gosta e nunca
mais terá de trabalhar mais na vida.»
Confúcio


Por aqui neste mundo ainda se considera que tudo o que é trabalho tem de ser uma coisa muito séria e não é para agradar. É para se fazer. É uma luta. Repare nas pessoas à sua volta de manhã, nos transportes, na rua, e verá que a maioria leva consigo uma expressão pesada, de «funeral». Vão para o trabalho.

Há duas tradições históricas por detrás desta ideia decrépita:

- A tradição puritana, a variação protestante desenvolvida nos finais do século XVI em Inglaterra: O trabalho é coisa séria e não é ser um gozo. A vida é dura e deve ser levada com frugalidade, disciplina, rigor e muito trabalho árduo. Só assim é possível alcançar a salvação.

- A tradição feudalista: Cuja noção é que as pessoas que trabalham pertencem ao empregador. Os empregadores, ou melhor, os senhores feudais disponibilizavam aos trabalhadores os meios de sobrevivência.

Estas duas tradições impregnaram ainda a era industrial, mas agora, em plena era tecnológica, tradições como estas não resistem. No estertor, dão os últimos sinais da sua condição austera recorrendo à velha fórmula: o MEDO.
O formato comando-e-controlo puritanista e feudalista está a ser substituído por sistemas que permitem um grande nível de participação e decisão. É sabido que cada vez mais são as pessoas que controlam a produtividade e o valor das suas empresas e não podem ficar afastadas da equação. As pessoas já não trabalham só para sobreviver, mas sim para atingir um propósito e um significado.

A satisfação no trabalho vai passar
a ser uma CONSEQUÊNCIA em vez de uma DÁDIVA divina

domingo, 22 de janeiro de 2012

III - O Cérebro Visual - «O que quero na minha vida?»

O cérebro visual, também chamado de neocórtex, que comporta já os hemisférios (esquerdo e direito), é único e tipicamente humano. O seu funcionamento básico é produzir imagens internas. Não é possível pensar no futuro ou no passado sem produzir imagens, sons ou sensações.

Quando reagimos ao medo, produzimos uma imagem da situação e da sua consequência e passamos o tempo a falar da forma como evitar os cenários que criamos e desenvolvemos. Quando fazemos isso, uma grande parte da energia do nosso cérebro é usada a processar o medo.

Ora se fizer imagens do que quer evitar ou não quer de todo é talvez a forma mais eficaz de se impedir de atingir os seus objectivos. E o que acontece quando constrói imagens do que quer atrair? O que é que acontece quando faz perguntas que comprometem e envolvem os seu cérebro visual positivo?

O que quero para a minha vida?

As perguntas comprometem o seu cérebro visual

quarta-feira, 18 de janeiro de 2012

II - O Cérebro de Mamífero - «Estás comigo?»


O cérebro de mamífero é definido como o emocional, social ou límbico e reflecte os diversos sentimentos: Ira, alegria, angústia, temor, surpresa, etc.
Os mamíferos adoram comunicar, sendo a forma que têm para assegurar um lugar no grupo. O problema é que comunicação sem um compromisso claro para produzir resultados assume apenas duas formas: a de Queixa ou a de Mexerico.
- A Queixa e a Acusação é falar sobre o que não funciona sem um compromisso pessoal para o resolver.
- O Mexerico é falar negativamente sobre alguém sem um compromisso pessoal para o apoiar.

Talk – contract = gossip (mexerico)

No campo organizacional, a Queixa e o Mexerico aniquilam a perspectiva de mudança. Grande parte das pessoas hoje não está empenhada nem comprometida com o trabalho nem com a própria vida. Vivendo o dia-a-dia descomprometido/a, apenas gastando energia para evitar a dor ou as consequências negativas não conduz ao desenvolvimento da organização. Assim, como posso comprometer-me ou comprometer a minha equipa?

>> Visualizando o futuro para onde nos queremos dirigir <<

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

A excelência de um grupo empresarial

O autor deste blogue escreveu à empresa Jerónimo Martins no intuito de manifestar o seu apoio e estima pelo exemplo que constitui na área de gestão. E recebeu com agrado uma resposta da Comissão de Ética com os seguintes esclarecimentos:

«A Jerónimo Martins é uma sociedade portuguesa, com sede em Portugal, cujas origens remontam ao final do século XVIII. Esta sociedade lidera um Grupo económico composto por várias empresas, a maior das quais, em Portugal, é o Pingo Doce.

A Jerónimo Martins está cotada na Bolsa de Valores de Lisboa desde 1989, sendo as suas acções detidas por milhares de accionistas, nacionais e internacionais, tanto empresas como pessoas singulares. De entre estes accionistas que detêm a Jerónimo Martins, o maior é a Sociedade Francisco Manuel dos Santos, com 56,136% do seu capital social.

Este accionista comunicou no dia 2 deJaneiro à Jerónimo Martins ter vendido as suas acções a uma sociedade com sede na Holanda, facto de que a Jerónimo Martins informou, no mesmo dia, o mercado, respeitando as suas obrigações legais.
A decisão tomada por este seu accionista é totalmente alheia à Jerónimo Martins, relativamente à qual nada mudou, pois:

1. Continuaa ser uma sociedade portuguesa, com sede em Portugal, com milhares de accionistas, nacionais e internacionais, empresas e pessoas singulares;

2. Todasas companhias por si participadas ou detidas que operavam em Portugal continuama operar em Portugal e a ter aqui a sua sede, designadamente o Pingo Doce.

Os impostos devidos pelas empresas do Grupo Jerónimo Martins que operam em Portugal, resultantes dos lucros gerados pela actividade no nosso país, continuam a ser pagos exclusivamenteem Portugal, o mesmo sucedendo com a própria Jerónimo Martins.
Nem a Jerónimo Martins nem as empresas por si participadas, designadamente o Pingo Doce, retiram qualquer vantagem, fiscal ou outra, da decisão tomada pelo seu accionista Sociedade Francisco Manuel dos Santos.

Do que fica dito resulta que, ao contrário do que algumas notícias e comentários poderão ter dado a entender, induzindo em erro muitas pessoas, a Jerónimo Martins não teve qualquer interferência neste caso e muito menos tomou qualquer decisão susceptível de prejudicar Portugal e os portugueses em geral, e os seus clientes e mais de 27 mil colaboradores portugueses, em particular.

Não vê, assim, esta Comissão de Ética que, por Jerónimo Martins ou qualquer das suas empresas, tenha sido praticado qualquer acto merecedor de censura por ser contrário aos valores e princípios éticos que as norteiam.
Esperamos ter conseguido contribuir para um melhor esclarecimento do que nesta situação está verdadeiramente em causa e, por essa via, que a Jerónimo Martins e as suas empresas participadas possam continuar a merecer o seu respeito.

Com renovados agradecimentos pela sua mensagem, aceite os nossos melhores cumprimentos,
A Comissão de Ética»

Renovo aqui publicamente o meu humilde apoio a um grupo empresarial que muito respeito e admiração me merece.