sábado, 29 de novembro de 2014

Disney e o Coaching


Uma das estratégias eficazes do coaching foi herdada de Walt Disney, que usava a estratégia das três posições básicas para estimular a sua criatividade e elaborar os seus projectos cinematográficos. 
Sabe-se que na sua sala de trabalho tinha desenhados no chão três círculos que o ajudavam no seu trabalho:

O círculo do Sonhador, o do Realista, o do Crítico

- Na posição do Sonhador, visualisava o que queria, onde desejava chegar. Trabalhava aí ao nível do O QUÊ
- Na posição do Realista, passava a elaborar o plano de acção, ficando ao nível do COMO. Aí detalhava e racionalizava os passos. Quando, Onde, Com Quem, que Metas. Tudo o que seria necessário ao desenvolvimento do projecto.
- Na posição do Crítico, equacionava as alternativas, antecipava problemas e dificuldades e as formas de os ultrapassar.

Mais tarde, nos processos de coaching surgiu um novo círculo, chamado de meta-posição. Esta posição representa a neutralidade, em que assumimos a perspectiva do observador. É como se tivéssemos agora uma visão global do assunto, da informação contida nas três posições anteriores para que possamos melhor integrar tudo e de um ângulo que nos pode trazer mais conhecimento e esclarecimento sobre o assunto, o projecto ou problema.


terça-feira, 28 de outubro de 2014

Quando há coaching...

Todas as Respostas estão contidas nas Perguntas
Uma grande ferramenta para a qualidade de vida. Pessoal e Organizacional

- Onde houver confusão, o coaching traz claridade
- Onde houver medo, o coaching traz confiança
- Onde há preocupação, o coaching traz esperança
- Onde há individualismo, o coaching traz ligação
- Onde há competição, o coaching traz cooperação

Tudo passa por identificar padrões e encontrar a estrutura. Ressignificar, Encontrar e Criar são três formas de operar a transformação. Para que tal aconteça são precisos requisitos:

1 - Querer
2 - Disciplina
4 - Humildade
5 - Perseverança
6 - Compromisso

A mais importante de todas: Querer. Sem ela não há coaching nem coach. Querer é estar aberto a experimentar. 

sexta-feira, 26 de setembro de 2014

Alta Performance em 8 passos


Algumas ideias e ferramentas para estar em Alta Performance. É tudo uma questão de liderança. Liderar-se a si próprio.

1 - Estar em Alta Performance é em primeiro ser autêntico. Ser autêntico é fazer o que quer e viver verdadeiramente a sua vida como deseja.

2 - Estar em Alta Performance é ser fiel aos seus valores, às suas convicções no pleno gozo da sua identidade.

3 - Estar em Alta Performance é ter a capacidade de se automotivar todos os dias para completar mais um pedaço do caminho que quer traçar.

4 - Estar em Alta Performance é ser líder e não seguidor. É assumir a responsabilidade pelas suas decisões e ir em frente.

5 - Estar em Alta Performance é identificar possibilidades e oportunidades todos os dias e seguir o seu rumo.

6 - Estar em Alta Performance é ter a tenacidade suficiente para recusar viver a vida e os projectos de outros, não se sujeitando a pressões.

7 - Estar em Alta Performance é encarar o medo como uma ferramenta de alavancagem para se motivar ainda mais.

8 - Estar em Alta Performance é rodear-se de quem lhe dá energia e alento e lhe acrescenta valor.

Você é único, não abdique da sua identidade, das suas ambições.

segunda-feira, 8 de setembro de 2014

A beleza do patinho feio

Antes de se conhecer, os seus valores, a sua essência
Uma história para crianças, mas também dirigida a adultos. Descubra quem é e o que é e a síndrome do patinho feio recuará. 
O patinho era um entre muitos, mas muito diferente dos outros. E porque rejeitado trata de tentar conquistar o reconhecimento e a aceitação dos demais. O patinho luta para que gostem dele... Não sabe a razão de se sentir deslocado e de não gostarem dele. E um dia descobre que é cisne. Por isso diferente e deslocado.

A figura do patinho feio pode ser associada a muitos de nós que abdica do que é para se sentir integrado, para ser gostado e para pertencer ao grupo. Como animais gregários que somos, temos uma terrível tendência de abdicar da nossa individualidade para vivermos a vida de outros. E com isso perdemos a oportunidade de seguirmos o nosso caminho original. 

Tal como o patinho feio, temos de descobrir esse caminho para encontrar o nosso próprio potencial sem padecermos da necessidade de aprovação. E o primeiro passo podemos ser nós a dar... Começando a fazer perguntas:

- Como me quero sentir?
- Que tipo de emoções quero ter?
- Que pensamentos quero desenvolver?
- Com quem quero acompanhar?
- Onde deverei procurar?
- Para onde quero, afinal, dirigir-me? 
- O que desejo experienciar?
- O que posso fazer para alcançar o que quero?

(post seguinte, patinho feio e Valores)

sábado, 30 de agosto de 2014

Avaliação da liderança


A amarelo a visão do chefe, a tracejado a visão da equipa
Um dos instrumentos poderosos do diagnóstico organizacional é a abordagem sobre as lideranças: Características do Estilo e do Tipo de liderança.

A linha amarela da imagem representa o que o líder pensa sobre ele próprio. E neste caso tem-se em grande conta avaliando-se muito positivamente. Genericamente, ele é excelente com os colaboradores (Esquerda Superior); é óptimo inovador (Direita Superior); é soberbo no que respeita a sentido de mercado (Direita Inferior) e um burocrata moderado (Esquerda Inferior).

A linha a picotado mostra a percepção dos colaboradores em relação ao seu líder. Como vemos, os valores estão muito abaixo. É claro que a percepção que o líder tem sobre si próprio não corresponde à que a sua equipa tem sobre ele. 

Muito genericamente, o chart mostra falta de comunicação entre líder e equipa, que provoca alguma incongruência no ambiente. Esta incongruência gera disfuncionalidade, resultados abaixo do potencial e distanciamento entre as partes.
O que há a fazer é dobrar a atenção sobre as pessoas pode ser melhorado, pelo que é necessário definir uma estratégia de aproximação e empatia entre as partes.

A partir daqui, é necessário o envolvimento das lideranças no processo de mudança, estabelecendo o que é pretendido, aconselhável e conveniente para a empresa. É um processo que depende quase totalmente dos líderes.

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

Cultura e Mudança Organizacional

Quatro tipos de organizações para quatro tipos de cultura, quatro tipos de liderança. Qual a mais conveniente? Será que a cultura actual satisfaz as ambições da empresa? Estará a liderança alinhada com a equipa?

4 tipos de empresas: Pessoas; Inovação; Mercado; Burocracia

A metodologia é de Robert E. Quinn e Kim S. Cameron, e parte de pressupostos científicos, dados concretos e factuais. A sua origem porém parte da subjectividade da percepção, de líderes e colaboradores. Uma subjectividade que gera comportamentos e resultados. Mas como gerir percepções é gerir resultados, estes dois investigadores criaram uma ferramenta poderosa de análise de cultura e mudança organizacional.

No quadrante superior esquerdo, aí tem uma empresa virada para as pessoas, bem-estar, satisfação, equilíbrio entre vida familiar e profissional. No superior direito é a inovação, novas formas de fazer, criatividade, revonação, abertura. No inferior direito, a óptica é a de mercado e de cumprir objectivos, números, vendas, clientes, facturação. Finalmente, no inferior esquerdo temos a organização burocrática, autoritária, regida por regras e procedimentos.

No dois quadrantes superiores cabem start ups e organizações adaptativas, com grande focus no capital humano como bem essencial. À esquerda cabem organizações jovens, as não governamentais (ONG), de solidariedade social e as melhores para se trabalhar segundo os indicadores publicados na revista Fortune. À direita estão situadas as tecnológicas, as que se mantêm jovens, elásticas e flexíveis, sem complexidade hierárquica.

Cultura actual a amarelo, cultura desejada a tracejado

Nos dois quadrantes inferiores cabem as organizações na sua maioria tendentes ao declínio. Do lado esquerdo estão contidas as envelhecidas, balcanizadas, rígidas, hierarquizadas, injectadas de automatismos assentes em regras e procedimentos. São também exemplos as instituições do Estado. À direita, por fim, ficam as empresas que vivem para as vendas, os produtos, o lucro. Ritmos acelerados, competitivas, materialistas, o objectivo primeiro é a quantidade, de clientes, de vendas, de facturação, etc. 

Ao caracterizar a organização em termos de cultura descobre-se se o caminho é o mais adequado e se chefias e lideranças estão alinhadas num mesmo quadro de valores.
Na imagem acima pode ver-se a incongruência existente entre a cultura existente e a cultura desejada, o que prediz sobre a insatisfação latente. Tendo em conta a devida confidencialidade, esta organização sofreu algumas alterações, já que os resultados não eram do agrado da administração.

domingo, 10 de agosto de 2014

Sobre a necessidade de «ser o melhor»

Mandamentos básicos sobre a necessidade de ser melhor do que os outros. Quando o vazio ocupa lugar, o propósito empobrece e o significado evapora, o desejo não está presente, porque deu lugar à necessidade...

SER MELHOR DO QUE OS OUTROS IMPLICA...

... uma limitação: Precisas dos outros para medir a tua performance
... que anseias pelo desempenho modesto ou até do fracasso dos outros
... que farás tudo para passares à frente dos outros, mesmo recorrendo ao ilícito

... um stress permanente a apregoar o que não és antes de o ser.
... condicionares a tua ajuda aos outros ou até não ajudares
... que o teu desejo foi ultrapassado pela tua necessidade: a de ser melhor
... que a tua necessidade se torna na tua limitação principal

... exercícios permanentes de comparação
... que vais estar num estado permanente de infelicidade quanto a ti próprio
... o nada. Ficará sempre por saber se és melhor que tu próprio no que tu queres.

Quando se tem o prazer de dizer que «sou o melhor» ou «sou melhor do que» quer dizer que actuamos na razão dicotómica de uma avaliação subjectiva: «Somos os melhores» em relação a quê? E a quem? Quem está a competir connosco?

A menos que esteja mesmo numa estrutura competitiva, num campeonato, num concurso, devidamente organizado no tempo e no espaço, a necessidade «ser melhor do que os outros» pode levá-lo a uma armadilha letal». Não ser melhor do que ninguém, nem de si próprio. 

CONCENTRE-SE EM SI, NO QUE QUER, NO QUE LHE DÁ GOZO. INDEPENDENTEMENTE DOS OUTROS, DA OPINIÃO DOS OUTROS. COMPARE-SE CONSIGO A TODO O MOMENTO. Como era há um mês? há 6 meses? há um ano? Aprendeu algo? O que há de novo na sua vida.

segunda-feira, 14 de julho de 2014

Ser líder...


Para ser um verdadeiro líder é necessário ser fiel a si próprio, caso contrário, mais tarde ou mais cedo, vai «esfarelar-se»... na sua moral, na sua ética, na sua performance

Seja líder de si próprio, tome as suas decisões, assentes nos seus valores e no que acha que está certo. Assuma a sua posição, assuma as consequências, não se lamente, não se arrependa, mesmo que o/a façam sentir-se desconfortável. Lembre-se que as consequências podem causar desconforto quando decide por si, mas causam sempre desconforto quando não decide por si. Se assumir a liderança, meio-mundo vai estar a testá-lo/a. A testar a sua personalidade, a sua tenacidade, a sua envergadura de líder.

Ser líder é ser empreendedor e estes dois atributos exigem uma dose substancial de irracionalidade. Seguir o próprio caminho não está ao alcance de todos. Se quiser estar em Alta Performance, honre o seu propósito, a sua paixão, a sua vontade e os seus valores. Nunca abdique, pois se o fizer começará a viver a vida de outros... A irracionalidade reside no facto de seguirmos o caminho que muitos desaprovam. Estar de acordo com a maioria e ser «líder» num ambiente confortável e previsível está ao alcance de todos.

Ser um verdadeiro líder é lidar com a rejeição. E se a sentir muitas vezes é porque está a liderar a sua vida de acordo com os seus princípios. Está no caminho certo. Por norma, a sociedade não gosta de pessoas fiéis aos seus valores. A sociedade aprecia mais quem abdica e se «adapta» aos valores dos outros. Atente que quanto menos líderes e empreendedores houver, mais o sistema está controlado por meia dúzia de indivíduos. Pressionam, instrumentalizam, ameaçam e dominam o sistema. Sabem que os líderes e empreendedores genuínos não abundam. Muitos desistem antes de começarem, outros antes de alcançarem o que querem, outros ainda vendem-se por conforto e passam a viver a vida dos seus dominadores.

Quanto menos líderes, menos recursos são distribuídos, menos poder é delegado. Portanto, manter o poder passa sempre por impedir os outros de serem líderes. A liderança ameaça o poder. Este gosta de criar dependência, a liderança cria liberdade, empreendedorismo.

George Bernard Shaw escreveu: «As pessoas estão sempre a atribuir as culpas por aquilo que são às circunstâncias. Eu não acredito em circunstâncias. As pessoas que avançam neste mundo são aquelas que se erguem e procuram as circunstâncias que lhes interessam e, se não as encontram, criam-nas.»

sábado, 5 de julho de 2014

O efeito Smeagol...


- Diz-me com quem andas...

Smeagol, a personagem de «O Senhor dos Anéis». Cínico, dissimulado, hipócrita. Sempre disponível, prestável e atento. Aproveitando-se do seu ar diminuído de frágil criatura, indefesa e dependente, ele tenta por todos os meios influenciar e manipular os dois jovens para obter o que quer... O poder do Anel.

Quantos Smeagols já encontrou na sua vida? lembra-se? E quantos o/a rodeiam? Eles baixam as suas defesas, conquistam a sua confiança pelo favor, pela disponibilidade, pela simpatia e tentam influenciá-lo/a reduzindo a sua confiança para o/a manobrar.

Está sempre na hora de rever a sua «equipa». As pessoas que conhece, com quem se dá, com quem fala, acompanha ou visita. Porquê? Analise os seus pensamentos diários. Debruce-se sobre as suas emoções, níveis de satisfação, de confiança e de motivação. 

Muito do que somos reside na dieta mental que fazemos. As pessoas que lidam connosco são as que escolhemos ou toleramos na nossa vida. Que aceitamos ouvir, trocar ideias ou acompanhar. Quanto mais contacto, mais influência, porque mais assunto, mais matéria, mais conceitos, mais opiniões e considerações. E assim, a pouco e pouco, a influência vai crescendo e moldando a nossa mente. 

- Agora imagine o que são pessoas altamente energéticas, positivas, optimistas. Aquelas pessoas que trazem satisfação e só pensam em projectos e actividades desafiantes. Transpiram alegria, focam-se no futuro e estão sempre ocupadas com novas ideias.
- Imagine também o que é acompanhar com estas pessoas...
- Imagine o efeito que pode ter na sua vida... Alta performance...

Faça a lista de Smeagols que tem na sua vida. Eles existem, identifique-os. Se nunca pensou no assunto, é urgente que o faça... O efeito Smeagol leva-o ao lamento, ao desencanto, à mediania, ao pessimismo, à baixa performance. Está na hora de desligar os Smeagols da sua vida... Agora.

segunda-feira, 30 de junho de 2014

GROW - Um jogo em que se ganha sempre


É um exercício de reflexão em quatro passos, uma viagem ao funcionamento da sua mente, à descoberta de novos mundos, possibilidades e oportunidades. Em inglês, crescer é GROW e os quatro passos correspondem às quatro letras que compõem a palavra.

Neste jogo de cartas poderá fazer uma viagem guiada à sua vida presente e futura, mesmo não sendo profissional. Começar pelo G (objectivo) é perguntar a si próprio o que quer e depois «navegar» pelas perguntas respectivas. Não facilite, dê a importância devida ao processo e vai conseguir atingir o que quer. Passe ao R (estado actual) e encontrará perguntas que o farão mergulhar no seu presente, ajudando-o a consolidar o que vai fazer efectivamente. Depois, siga para o O (opções) e reveja o panorama. Siga as perguntas e analise as hipóteses, equacione se o caminho que está a seguir é o único, se é o mais acessível ou se há outras formas de o fazer. Eventualmente se há até outros caminhos.
Por fim, entre no W (Acção) e defina especificamente as metas até ao objectivo final. É hora de escrever os passos detalhados. Com datas, hora, semana, mês. As perguntas na fase Will vão ajudar a ser o mais específico possível e a dissipar dúvidas.

Neste jogo de cartas GROW tem todas as instruções necessárias para efectuar um bom trabalho. São 44 cartas divididas em 4 naipes de 11 que correspondem ao G - goal, ao R - reality, ao O - options, e ao W - will.

GROW não é um jogo de ganhar e perder, é sim um jogo de ganho permanente. Ganha você se fizer a sós. Ganha você e o seu parceiro ou cliente se o fizer a pares. Ganha você e o seu grupo se fizer em conjunto.

Para adquirir, basta aceder ao Sítio do Livro ou aqui

quinta-feira, 26 de junho de 2014

A armadilha do grupo


A armadilha do grupo é a da conformidade e tem a ver com estar de acordo com a maioria, abdicando do seu próprio caminho. Estar conforme é confortável e dá uma sensação interessante de integração. O problema maior inerente à conformidade é a cegueira. Quando esta toma conta de nós e a ela nos habituamos, achamos que somos assim, passando a assumir uma identidade que não é a nossa. Estamos parados, ao sabor da maré.

Na conformidade não há obstáculos, é tudo previsível, daí a sensação de segurança e conforto. Fomos habituados a rejeitar as objecções. Quando inicia o caminho para o que quer, deve contar com obstáculos, percalços, resistências, pressões. Claro. Começou a fazer um caminho novo, vai encontrar situações novas. Se estou parado na rua, nada acontece. Estou parado. Se começo a movimentar-me, claro que vou encontrar buracos, pedras, esquinas, automóveis, pessoas, postes, placas, muros, portas... É assim. É natural, é sinal de que estou a movimentar-me.

Na vida ainda temos outro tipo de obstáculos: aqueles que não querem que nos movimentemos. Sim, são pessoas. Vai ter de lidar com isso. Vão criticar, induzir ao medo, mostrar consequências negativas, torná-lo invisível, pressioná-lo para que se junte novamente à multidão, para que não se destaque, para que não faça nada diferente.

A multidão admira quem mostra coragem, mas ao mesmo tempo odeia não conseguir fazer o mesmo. E a multidão vai chegar-lhe na boca de conhecidos, de amigos, até de família. Alguns querem-lhe mal, querem que caia, que fracasse. Outros querem-lhe bem, mas têm medo de perdê-lo, de passarem a não fazer parte da sua vida mais tarde. E esses vão também encorajá-lo a desistir, a ser complacente, a não mudar os seus hábitos...

A cegueira que é aceite ou auto-imposta é dos maiores males da sociedade actual. A grande parte das pessoas prefere ser cega. Recusa aceitar a sua verdade, viver os seus valores e fazer o que acha bem para si. O comum das pessoas está sempre a ajustar-se aos outros, ao grupo, à multidão. «Vende-se», aceitando viver vidas emprestadas e arranjando as justificações simplificadas de sempre:

«O que é que se há-de fazer?»
«As coisas funcionam assim...»
«Se não podes nada contra, junta-te a eles»
«Se não faço isto, fico sozinho/a»
«A gente não pode mudar o mundo»
«Não depende de mim»
«Não há necessidade disso»

Na cega conformidade, a armadilha do grupo é a armadilha da mente e às tantas o mundo apresenta-se assim. Limitações auto-impostas. Um dia, já não nos apercebemos que são auto-impostas e não nos lembramos que podemos empurrar-nos para outra realidade. Como disse um dia o filósofo Ludwig Wittgenstein, 

«Um homem ficará encarcerado num quarto com a porta destrancada e que abre para dentro a não ser que lhe ocorra que deve puxá-la em vez de a empurrar».

Se está conforme, nada está a acontecer na sua vida. Se não há objecções, nada se passa. Comece a movimentar-se. Movimento é vida.

domingo, 22 de junho de 2014

Líderes ou músicos


A palavra «liderança» tem-se popularizado ao longo do tempo. É um conceito que me tem intrigado nos últimos anos, principalmente pela quantidade de «músicos» que gera.
Na verdade, vejo gente de mais a dizer-se líderes dos outros, mas que nem sequer sabe liderar-se. Apregoam conceitos de liderança como se de uma MUSIQUINHA se tratasse, mas quando passam à prática desafinam. É fácil afinar a música quando se FALA, o problema é afinar no que se FAZ, na atitude e no comportamento.

Mas em vez de lhe lançar uma melodiosa argumentação, lanço-lhe antes um desafio: Repare no que o intitulado líder FAZ e descobrirá logo se é líder ou músico. OIÇA, depois VEJA, depois SINTA e finalmente DECIDA: Será líder ou será músico? Líder FAZ FALA. Músico FALA e... FALA. É um jogo de «F», mas há diferenças.

Alguns exemplos sobre «líderes» músicos:
- «Líderes» que instigam os outros para a iniciativa e não tomam iniciativas
- «Líderes» a encorajarem outros para arriscarem e que nunca arriscaram
- «Líderes» que apregoam o empreendedorismo e que nunca empreenderam
- «Líderes» que pedem para se atrever e que nunca se atreveram
- «Líderes» que falam de trabalho sem nunca terem trabalhado
- «Líderes» que opinam sobre a tão na moda zona-de-conforto e nunca saíram dela
- «Líderes» que falam em reconhecer e que só querem ser reconhecidos
- «Líderes» que falam de protocolos, regras e leis e os subvertem na primeira oportunidade
- «Líderes» que apregoam a honestidade e que não a honram
- «Líderes» que apelam ao exemplo mas nunca o dão
- «Líderes» que incitam a que demos o primeiro passo mas que não têm essa experiência

E tantos outros exemplos poderíamos dar... Esteja sempre atento à pessoa que FALA sobre liderança. Verá que vai encontrar gente que não sabe do que fala e não passa apenas de músico afinado nas palavras mas muito desafinado na prática. Liderança não é música, é acção, é exemplo e é dar o primeiro passo antes de todos os outros.

Não se esqueça
LÍDER FAZ e FALA
MÚSICO FALA e... FALA

domingo, 1 de junho de 2014

Bons e maus hábitos...


O hábito é uma forma de liderança. Criamos hábitos para que a nossa vida seja mais fácil. Mecanizar procedimentos é bom para nos poupar tempo, energia e dinheiro. Mas os hábitos têm uma espécie de vida própria. Eles podem dominar-nos. E quando isso acontece, passamos a servir o hábito em vez de o hábito nos servir.

Liderar os hábitos, é disso que se trata. São úteis para nos poupar tempo e energia. Leva tempo a aprender a fazer o que é novo, mas depois de se ganhar o hábito, o que é novo passou a velho e aprendido para nos servir e a partir daí podemos pensar então em fazer algo diferente. O hábito deixa-nos tempo livre para passarmos a novas etapas.

Então, qual o problema com os hábitos? Andam sempre a alertar «Cuidado os hábitos», «Temos de mudar de hábitos», etc. Pois, o problema dos hábitos é simples:
Eles devem servir-nos e não nós servi-los. A fronteira pode ser ténue. Quando começamos a servir um hábito é porque ele já não nos interessa, atrapalha-nos, mas não conseguimos libertar-nos dele porque, enfim, estamos habituados: a fumar, a adiar, a ser pessimistas, a comer de mais, a chegar tarde a compromissos.

Em resumo, os hábitos são óptimos quando nos servem: bons hábitos. Quando, pelo contrário, passamos a servir os hábitos (maus hábitos), então aí, sim, o melhor é pensar se quer continuar dependente do hábito ou liderar novos hábitos.

domingo, 11 de maio de 2014

A vida é como uma bicicleta...


Tem de estar sempre em movimento para manter o equilíbrio

Se ficar imóvel, apenas a tentar manter o equilíbrio...

1 - Não pode desviar-se nem direccionar-se
2 - Será um alvo fácil
3 - O equilíbrio será tenso, pois estará sempre a controlar a gravidade
4 - Não olhará em frente
5 - Terá medo que o/a derrubem
6 - Não sprinta, acelera ou sequer abranda
7 - Será especialista do ficar no mesmo sítio... em equilíbrio
8 - Não aprenderá a conduzir
9 - Não fará exercício
10 - Verá sempre a mesma paisagem
11 - Não terá subidas nem descidas, nem obstáculos

A frase inicial é de Albert Einstein e o significado é tão forte e profundo quanto a simplicidade e clareza da frase. Movimento é vida. A certeza é sempre incerta, porque assenta em crenças e convicções.

quinta-feira, 1 de maio de 2014

Factor Reconhecimento

Reconhecer os dois pólos das emoções
Estou a ter uma emoção negativa. Primeiro a carta do tribunal, depois uma pessoa que faltou ao seu compromisso comigo. Esta emoção está a subir de intensidade. Sinto-me inconformado, angustiado, ansioso. Se não fosse esta carta e a atitude daquela pessoa... Eu estaria bem. Bom, vamos lá ver: a emoção que estou a ter está dentro de mim. A emoção é minha. Acontece neste momento e quanto mais sinto o que penso sobre o que aconteceu, mais a emoção sobe. Bom, espera lá. Em vez de continuar a analisar os acontecimentos, se eu analisar por agora a emoção que estou a ter? Se eu a reconhecer? Hum...

Uma das coisas mais poderosas que descobri foi o Factor Reconhecimento. É extraordinário o que acontece quando reconheço o que estou a sentir. Até a palavra «reconhecer» é interessante. Porque eu conheço o que sinto, mas quando reconheço concentro-me mais nas emoções e sensações e reparo na sua origem, intensidade, tamanho, duração e efeito.
A descoberta foi feita quando me dediquei ao coaching. E assim rendi-me logo ao Factor Reconhecimento porque passei efectivamente a pensar no que sentia em vez de apenas sentir o que pensava. A diferença é que comecei a reconhecer a propriedade das minhas emoções. Elas são minhas, sou eu que as sinto, sou eu que as produzo, as intensifico, as modifico, lido com elas.

Quando as emoções eram boas, tudo corria bem, mas quando elas se viravam vinha a tempestade. O que é que eu fazia? Achava sempre que a origem da emoção negativa se devia a algo ou alguém. É normal, certo? É humano, verdade? Claro. Mas eu descobri a outra parte da verdade que me faltava: Se eu reconhecesse as emoções e me colocasse na posição da testemunha, assistindo, verificando o padrão completo, elas diminuíam de intensidade ou desapareciam.

E o que é que eu ganhei com isso? Bom, ganhei tanto que se tornou um hábito. Um hábito de bem-estar. Viver com mais qualidade de vida, mais satisfeito e mais comigo próprio. Afinal, se as minhas emoções dependiam dos outros, quem era eu? Pois, dependente. Assim, deixo uma sugestão para começar: De cada vez que sentir uma emoção desconfortável, debruce-se sobre ela e verifique o seguinte: 

1 - A sua origem, 
2 - Onde a sente, 
3 - Que tamanho tem, 
4 - Que cor, 
5 - Que intensidade, 
6 - Que temperatura, 
7 - Tem ritmo ou é constante?

Testemunhe, observe, calmamente. Se o fizer mais demoradamente, vai sentir também o resultado. E vai gostar...

domingo, 20 de abril de 2014

O Valor dos Valores

Brevemente disponível em www.jdias.org e livrarias. Livro + cartas
Chega brevemente ao mercado uma ferramenta útil, para indivíduos e profissionais do coaching. As cartas para «Investigação de Valores», divididas em quatro naipes, num total de 52 cartas.

O que são valores? São a essência da nossa identidade. Aquilo que nos guia, o que nos move, nos motiva, nos atrai ou nos afasta e nos faz sentir desajustados ou integrados. O que determina a forma como pensamos, as escolhas que fazemos. O que nos satisfaz, o que nos irrita, entristece.
Tudo o que fazemos, dizemos e pensamos está assente em valores. Estar em acordo ou em desacordo tem a ver com valores que estão por detrás. Somos os valores que adoptamos. São a base da nossa existência e regulam tudo o que fazemos, escolhemos e decidimos.

1 - Apresentam-se em forma de nominalismos
2 - Formam a base das nossas decisões
3 - Estão assentes nas nossas crenças
4 - Originam o nosso comportamento
5 - Determinam do que nos aproximamos ou fugimos
6 - Regulam julgamentos, juízos de valor e as avaliações
7 - São responsáveis pela forma como nos sentimos
8 - São os alicerces da nossa motivação para fazer algo
9 - Funcionam ao nível do inconsciente
10 - Definem o que é absolutamente verdadeiro para nós
11 - Mudam ao longo da vida e das nossas experiências
12 - São os causadores pelas variações emocionais

Porquê investigar valores?
1 - Evitar sentimentos de culpa, de vergonha ou de desajuste
2 - Tomar melhores decisões
3 - Manter a auto-estima positiva
4 - Aumentar os níveis de confiança
5 - Sentir mais independência
6 - Criar mais segurança
7 - Aceitar que os outros têm os seus valores...
8 - Tornar-nos mais centrados
9 - Mais conscientes do que nos rodeia

Uma ferramenta que facilitará o trabalho do coach e ao mesmo tempo acessível a não profissionais.

sábado, 12 de abril de 2014

Mudar a Situação

Já disponível
Finalmente, o livro
Uma sessão de coaching completa, as perguntas, exercícios, meditações, metáforas transformadoras, o domínio do diálogo interno... E a solução para MUDAR A SITUAÇÃO

Mudar a situação está na moda, é um anseio de todos encontrar um mestre que mude a situação para que tudo se componha convenientemente.
Diana queria mudar a situação. Pediu sugestões, insistiu, mas a conversa com o mestre revelou o caminho para viver com mais qualidade de vida. Mudando a sua situação. Com perguntas, testes e exercícios, Diana descobriu uma nova realidade. Afinal, os problemas que afirmava ter eram sua propriedade. E por isso mesmo as soluções estavam ao seu alcance.

O livro transcreve na íntegra uma sessão de coaching, do rapport ao feedback, as perguntas e alguns exercícios que também são dedicados ao leitor. Clarifica a diferença entre coaching e consultoria, ilustrada pelo diálogo entre Diana e o mestre, que se divide em duas partes distintas.

De início, Diana questiona o mestre como se este fosse um consultor, por fim, compreende que sugestões e opiniões alheias são isso mesmo, alheias. A sessão de coaching abre as portas de um novo mundo a Diana: Mudar a situação, a sua, com objectivos específicos, vencendo o diálogo interno que sabotava a sua iniciativa. A partir dali, tudo seria diferente...
O livro dá-lhe a estrutura do coaching em detalhe para estimular a mudança. Conceber, Crer e Concretizar constituem os 3C desta metodologia. Da situação actual à situação desejada. Uma viagem pela descoberta de rumos e significados de vida. Um processo de atracção do sucesso.