sábado, 30 de agosto de 2014

Avaliação da liderança


A amarelo a visão do chefe, a tracejado a visão da equipa
Um dos instrumentos poderosos do diagnóstico organizacional é a abordagem sobre as lideranças: Características do Estilo e do Tipo de liderança.

A linha amarela da imagem representa o que o líder pensa sobre ele próprio. E neste caso tem-se em grande conta avaliando-se muito positivamente. Genericamente, ele é excelente com os colaboradores (Esquerda Superior); é óptimo inovador (Direita Superior); é soberbo no que respeita a sentido de mercado (Direita Inferior) e um burocrata moderado (Esquerda Inferior).

A linha a picotado mostra a percepção dos colaboradores em relação ao seu líder. Como vemos, os valores estão muito abaixo. É claro que a percepção que o líder tem sobre si próprio não corresponde à que a sua equipa tem sobre ele. 

Muito genericamente, o chart mostra falta de comunicação entre líder e equipa, que provoca alguma incongruência no ambiente. Esta incongruência gera disfuncionalidade, resultados abaixo do potencial e distanciamento entre as partes.
O que há a fazer é dobrar a atenção sobre as pessoas pode ser melhorado, pelo que é necessário definir uma estratégia de aproximação e empatia entre as partes.

A partir daqui, é necessário o envolvimento das lideranças no processo de mudança, estabelecendo o que é pretendido, aconselhável e conveniente para a empresa. É um processo que depende quase totalmente dos líderes.

segunda-feira, 18 de agosto de 2014

Cultura e Mudança Organizacional

Quatro tipos de organizações para quatro tipos de cultura, quatro tipos de liderança. Qual a mais conveniente? Será que a cultura actual satisfaz as ambições da empresa? Estará a liderança alinhada com a equipa?

4 tipos de empresas: Pessoas; Inovação; Mercado; Burocracia

A metodologia é de Robert E. Quinn e Kim S. Cameron, e parte de pressupostos científicos, dados concretos e factuais. A sua origem porém parte da subjectividade da percepção, de líderes e colaboradores. Uma subjectividade que gera comportamentos e resultados. Mas como gerir percepções é gerir resultados, estes dois investigadores criaram uma ferramenta poderosa de análise de cultura e mudança organizacional.

No quadrante superior esquerdo, aí tem uma empresa virada para as pessoas, bem-estar, satisfação, equilíbrio entre vida familiar e profissional. No superior direito é a inovação, novas formas de fazer, criatividade, revonação, abertura. No inferior direito, a óptica é a de mercado e de cumprir objectivos, números, vendas, clientes, facturação. Finalmente, no inferior esquerdo temos a organização burocrática, autoritária, regida por regras e procedimentos.

No dois quadrantes superiores cabem start ups e organizações adaptativas, com grande focus no capital humano como bem essencial. À esquerda cabem organizações jovens, as não governamentais (ONG), de solidariedade social e as melhores para se trabalhar segundo os indicadores publicados na revista Fortune. À direita estão situadas as tecnológicas, as que se mantêm jovens, elásticas e flexíveis, sem complexidade hierárquica.

Cultura actual a amarelo, cultura desejada a tracejado

Nos dois quadrantes inferiores cabem as organizações na sua maioria tendentes ao declínio. Do lado esquerdo estão contidas as envelhecidas, balcanizadas, rígidas, hierarquizadas, injectadas de automatismos assentes em regras e procedimentos. São também exemplos as instituições do Estado. À direita, por fim, ficam as empresas que vivem para as vendas, os produtos, o lucro. Ritmos acelerados, competitivas, materialistas, o objectivo primeiro é a quantidade, de clientes, de vendas, de facturação, etc. 

Ao caracterizar a organização em termos de cultura descobre-se se o caminho é o mais adequado e se chefias e lideranças estão alinhadas num mesmo quadro de valores.
Na imagem acima pode ver-se a incongruência existente entre a cultura existente e a cultura desejada, o que prediz sobre a insatisfação latente. Tendo em conta a devida confidencialidade, esta organização sofreu algumas alterações, já que os resultados não eram do agrado da administração.

domingo, 10 de agosto de 2014

Sobre a necessidade de «ser o melhor»

Mandamentos básicos sobre a necessidade de ser melhor do que os outros. Quando o vazio ocupa lugar, o propósito empobrece e o significado evapora, o desejo não está presente, porque deu lugar à necessidade...

SER MELHOR DO QUE OS OUTROS IMPLICA...

... uma limitação: Precisas dos outros para medir a tua performance
... que anseias pelo desempenho modesto ou até do fracasso dos outros
... que farás tudo para passares à frente dos outros, mesmo recorrendo ao ilícito

... um stress permanente a apregoar o que não és antes de o ser.
... condicionares a tua ajuda aos outros ou até não ajudares
... que o teu desejo foi ultrapassado pela tua necessidade: a de ser melhor
... que a tua necessidade se torna na tua limitação principal

... exercícios permanentes de comparação
... que vais estar num estado permanente de infelicidade quanto a ti próprio
... o nada. Ficará sempre por saber se és melhor que tu próprio no que tu queres.

Quando se tem o prazer de dizer que «sou o melhor» ou «sou melhor do que» quer dizer que actuamos na razão dicotómica de uma avaliação subjectiva: «Somos os melhores» em relação a quê? E a quem? Quem está a competir connosco?

A menos que esteja mesmo numa estrutura competitiva, num campeonato, num concurso, devidamente organizado no tempo e no espaço, a necessidade «ser melhor do que os outros» pode levá-lo a uma armadilha letal». Não ser melhor do que ninguém, nem de si próprio. 

CONCENTRE-SE EM SI, NO QUE QUER, NO QUE LHE DÁ GOZO. INDEPENDENTEMENTE DOS OUTROS, DA OPINIÃO DOS OUTROS. COMPARE-SE CONSIGO A TODO O MOMENTO. Como era há um mês? há 6 meses? há um ano? Aprendeu algo? O que há de novo na sua vida.