Empresa Tóxica - Take 8

Os invisíveis ou o fenómeno do Evitamento

Um factor determinante de um ambiente disfuncional. Considerar os outros invisíveis. Robert Sutton, no seu livro Good Boss, Bad Boss, sublinha também esta característica. Eu confirmo-a porque a testemunhei e a vivi.

No fundo, é a fase pré-prateleira, mas nem sempre chega a esse ponto. E acontece muito com pessoas competentes e com potencial. Este tipo de pessoas acabam por ser uma «ameaça» à rotina normal da empresa. Ter ideias ou destacar-se com trabalho bem executado pode ser ameaçador para colegas e para o chefe. Então a primeira forma eficaz de terminar com a produtividade ou o brilhantismo do indivíduo é torná-lo «invisível».

Exemplo: Vendo a empresa em dificuldade económica e financeira, um dia, como director de produção, propus ao gerente fazer uma prospecção de mercado para encontrar uma gráfica que imprimisse as publicações com preços mais baixos. A resposta veio célere e... estranha: «Esqueça isso, não vai conseguir algo que se veja, não vale a pena.»

Porém, tomei a iniciativa de contactar cerca de uma dezena de gráficas, mesmo contra a estranha sugestão da administração. E a surpresa chegou: uma gráfica a fazer o trabalho por menos 10.000 euros mês. Algo de brutalmente significativo atendendo à dimensão da empresa e ao volume de negócios. O gerente ficou perplexo, porém radiante. Mudámos de gráfica e os cofres da empresa suspiraram de alívio perante um espectro de falência.

Resultado: A partir desse momento passei à condição de «super-herói», tornei-me no Homem-Invisível. Uma grande fatia dos meus colegas e pares iniciaram uma espécie de acção concertada e deixaram de me falar, evitando-me e cruzando-se comigo como se eu não existisse... Só comunicavam comigo em contexto estritamente profissional. Alguns comentários que ainda ouvi foi do tipo: «Tens a mania que és bom.» Imaginem o que é tantas horas passadas na empresa como se eu fosse invisível para a maioria das pessoas e depois de ter tomado uma iniciativa espontânea com efeitos directos na manutenção de postos de trabalho e também da empresa.

Em empresas disfuncionais o esforço é penalizado, a competência é uma ameaça, o potencial é castigado, o bom trabalho é punido. A solução? Bom, invista o que puder, tire a maior aprendizagem possível e na primeira oportunidade, saia. Simplesmente fuja desse ambiente que lhe retira, dia após dia, energia tão cara.

Empresa Tóxica - Take 7

«Aqueles gajos lá em cima!...»

Quando as paredes têm a culpa

Ao que parece, o open space empresarial nasceu de duas necessidades. Primeiro, chegou-se à conclusão que criaria um espírito mais coeso, não sendo propenso à formação de grupos. Segundo, os custos inerentes à construção de divisórias autónomas.

A segunda, claro, é aceitável. Mas quanto à primeira razão, é discutível. A parte em que, por ter experiência do que são pequenos departamentos distribuídos por várias divisões e andares. Na verdade, a tendência é a empresa transformar-se numa colecção de bunkers em que cada departamento se vê rodeado de «inimigos» de quem tem de proteger-se.

O que precede o comportamento é o discurso. De cada vez que há coisas a tratar não raras vezes se ouvem coisas como estas (exemplos de uma empresa editora de publicações):
- «Aqueles gajos lá em cima acham que agora são uma prioridade». Os «gajos» são os colegas da redacção.
- «Mas quem é que estes tipos pensam que são?». Os «tipos» são os colegas da contabilidade.
- «Manda as páginas assim, eles que se desenrasquem». «Eles» são os colegas da publicidade.
- «Estes gajos fazem tantas emendas, só para nos lixar o trabalho!...». Mais uma vez, os «gajos» são os colegas jornalistas.
- «Esta gente não está cá fazer nada. Querem pôr-nos em causa, é o que é». A «gente» são os colegas do departamento gráfico.

E o registo passa a ser este, dia após dia, semana após semana, mês após mês, num ritmo tóxico altamente corrosivo. Porém, apesar de reconhecer que o espaço geográfico e a ergonomia empresarial potenciam este tipo de discurso e comportamentos beligerantes, para mim o problema reside sempre na liderança. Começando pelo topo, pelo proprietário, seguindo-se para a gerência e logo de seguida as direcções e chefias. Sem política de recursos humanos específica actuante na cultura e no clima organizacional, não há open space que resista.

Não culpem as paredes pelo clima disfuncional. Se não se sabe nem se tenta cultivar um ambiente produtivo, a razão não está nos tijolos ou nas divisórias. A origem do problema está nos líderes.

Empresa Tóxica - Take 6

«Ó JOÃO, CHEGA LÁ AQUI...»

Vem em sequência do post «Empresa Tóxica - take 5». Mas é o primeiro sinal de alarme. O chefe está no gabinete, tem a porta entreaberta. De súbito, «Ó JOÃO, CHEGA AQUI...». Problema: este estilo torna-se num hábito num ápice e gritar nomes passa a povoar o espaço da empresa. E tudo se resume a obediência. «Ó PAULA, TRAZ-ME AÍ O JORNAL». Se o colaborador não comparece no gabinete do chefe imediatamente, novos gritos se sucedem, com tons de inconformismo e sílabas vincadas.

«PAAAUUUULA, ENTÃO? CHEGA AQUI!»

A seguir, é mobilizar a envolvente no grande objectivo: a presença da Paula no gabinete do chefe:

«Ó MANUEL, CHAMA AÍ A PAULA, FAZ FAVOR»
«DIZ-LHE PARA CHEGAR AQUI...»

E assim sucessivamente. O chefe interrompe toda a gente, preenche o espaço com a sua «existência» e todos se mobilizam nesta sucessão de presenças no gabinete do chefe para tratar de coisas... a maior parte das vezes de somenos importância. Uma questão de obediência no teatro diário de afirmação de poder.

Empresa Tóxica - Take 5

«Vai lá abaixo e traz-me um maço de tabaco!…»

É a afirmação do poder em absoluto. Inquestionável. O chefe manda, o chefe controla, o chefe é o chefe e vai lá fazer um recado ao chefe:

«Compra-me ali no quiosque a revista do costume… Toma lá o dinheiro!»

«Vai lá ao 2.º andar levar estas folhas»

«Vai ali aos correios pôr-me esta carta…»

«Vai lá abaixo e traz-me um maço de tabaco!…»

«Podes ir à praça comprar-me alfaces biológicas?»

«Olha, vais à EDP e pagas-me esta factura de luz»

Quem precisa de sentir que tem poder, tem de pôr alguém ao seu serviço particular. O chefe que manda fazer recados pessoais domina. E mantém os seus colaboradores ocupados e subservientes. Uma recusa é o passaporte para a prateleira ou para a rua.

Estes managers são por norma algo limitados na sua capacidade de trabalho, pelo que se concentram amiúde nas tarefas menores, não permitindo qualquer criatividade. Ocupam os seus colaboradores com tarefas simples, rotineiras e nos... recados pessoais. A lealdade é reconhecida no favor. São essencialmente avaliadores, analistas do trabalho feito, destruindo ou reconstruindo qualquer iniciativa.

As empresas dos favores pessoais têm tendência a morrer, mas existem ainda em grande número. A competição interna é voraz e prende-se, claro, com favoritismos. A luta dá-se ao nível da preferência por quem faz mais favores. Quem estiver disponível sai em vantagem, com salário reforçado, menos trabalho e menos responsabilidade, gozando de mais complacência.

Pela minha experiência, assisti a competições renhidas pela preferência da administração. O trabalho passava a segundo plano, pois o desempenho, a produtividade e a pontualidade não eram valorizadores. Por outro lado, conseguir fazer um recado, um favor pessoal, era ficar nas boas-graças do patrão.

O que acontece a empresas deste tipo? Bom, internamente vai crescendo o fascínio e a luta tenaz pela preferência de quem manda. Só que... Bom, só que, à medida que esta tendência cresce, encolhe o negócio… Até um dia, quando se deixa de poder chamar de... negócio.

Empresa Tóxica - Take 4

«QUEM É QUE FEZ ESTA PORCARIA?...»

Berros e impropérios. Muito comum em locais onde a afirmação pessoal de poder é determinada pelo ruído que se faz. Quem fizer mais ruído é o mais poderoso. «É SEMPRE A MESMA COISA...», «É PRECISO DIZER ISTO OUTRA VEZ?...», «QUEM FEZ ESTA PORCARIA?», «QUANDO É QUE ME ENTREGAS O TEXTO?...»

E quando me lembro destas episódicas frases gritadas que ouvi tantas vezes lembro-me da velha história do pai que passeia pelo campo com o filho, e que de súbito pergunta:

- Filho, que barulho é este que se ouve ao longe?
- É uma carroça, pai.
- Muito bem. E a carroça vai cheia ou vai vazia?
- Vai cheia, pai, vai cheia.
- Porque dizes que vai cheia, filho?
- Porque faz muito barulho, pai...
- Não, filho, é uma carroça vazia.
- Como sabe que a carroça está vazia, se não a está a ver?
- Filho, a carroça está vazia por causa do barulho. Quanto mais vazia a carroça, maior é o barulho que faz.

O rapazinho tornou-se adulto e não mais esqueceu tal episódio. E agora, quando vê uma pessoa a falar demais, a gritar, com prepotência ou/e a interromper toda a gente, como que numa exigência de razão, lembra-se: «Quanto mais vazia a carroça, mais barulho ela faz...»

Pois, mas a verdade é que mesmo sabendo esta lição, o ruído continua a incomodar, a energia emanada de uma pessoa descontrolada invade-nos e perturba-nos. E quando ameaça a nossa sobrevivência, ainda pior.
Sendo a ideia de caos sempre grata a quem quer manter o poder, berrar afigura-se a grande solução chamando a atenção sobre os outros. Se se somarem deambulações bruscas, gestos nervosos e expressões de inconformismo, está criada a atmosfera de medo, de horror, humilhação e submissão.

A criatividade é incompatível com esta atmosfera. A inovação idem. Bem como o desempenho excelente. Trabalhei em várias empresas em que a «cultura do berro» imperava. Todas elas estagnaram no seu negócio ou definharam. Algumas foram vendidas, outras, pura e simplesmente, desapareceram.

Empresas Tóxicas - Take 3

«Só falo consigo»

Um velho hábito muito comum nas organizações. Durante alguns anos tive um director que tinha a exclusividade da comunicação com a administração. Como era eu que ficava responsável pelo departamento na sua ausência, muitas vezes estava presente nas reuniões ou encontros informais que ele tinha com o administrador. O que me dava acesso a grandes espectáculos de teatro. Aquilo era um chorrilho de mentiras, de deturpações, incorrecções e meias-verdades. E eu ficava perplexo com o descaramento.

As decisões eram tomadas de acordo com as «histórias» que este indivíduo transmitia ao administrador. Acerca da qualidade do jornal, de aquisição de novos produtos, mas principalmente do desempenho de pessoas. Os ataques eram cirúrgicos, requintados e minuciosos. E ali estava o eloquente e o crente administrador, que circulava pela sala, ouvindo o que o primeiro emitia. No final de cada encontro saíam sempre decisões ou esboços das mesmas.

A verdade é que a história se foi repetindo dia após dia, semana após semana, ano após ano, e não acabou bem. O director foi apanhado em falsidades e desonestidades e foi despedido num processo algo moroso. Muitos euros de prejuízos depois e também após tantas vítimas despedidas injusta e erradamente.

Numa conversa com o administrador, perguntei-lhe: «Porque não fala com toda a gente? É que se só falar com uma pessoa não terá hipótese de ver a realidade.» E ele responde-me: «Bom, Jorge, assim é mais fácil, e daqui para a frente possivelmente vou só falar consigo, pois é você que será o responsável.»

Ficar condicionado a uma pessoa é ficar condicionado na gestão, na percepção e na decisão. A sugestão que deixo é, se é responsável por qualquer área, comunique com várias pessoas e não só com a hierarquia. Se for uma grande empresa pode parecer menos fácil. Mas é possível. Se for uma pequena empresa, como o caso descrito, cerca de 25 pessoas, acredite que será mesmo fácil fazê-lo.

Empresa Tóxica - Take 2

«Ponha-o na prateleira»

Um dia, o administrador da editora ligou-me e disse: «Esse tipo aí... o XXXXX, ponha esse tipo a fazer nada. Desligue-lhe o computador e não lhe dê páginas para fazer. Não quero esse indivíduo a fazer nada.»

O «tipo» era colaborador do meu departamento, tinha um desempenho abaixo da média, pelo que eu já havia feito tudo para mudar a situação. Goradas todas as hipóteses, tinha comunicado à administração o facto e solicitei uma solução definitiva.
A resposta foi a do primeiro parágrafo. A administração queria que eu pusesse o indivíduo a fazer nada, à frente do computador, sem acesso à internet e sem trabalho.
Que fiz eu? Respondi o seguinte: «Desculpe mas não posso fazer tal coisa. Não vou colocar um indivíduo sem nada fazer, pois vai ser mau exemplo para os outros. Mais, o trabalho que ele devia fazer passa para nós, e não é justo estar uma pessoa a receber salário sem nada fazer e não assumindo qualquer responsabilidade.»

Fez-se silêncio do outro lado da linha. Segundos depois a voz soou: «Então resolva você, e se esse tipo cometer mais erros no jornal, vou responsabilizá-lo a si.»
Sem o apoio da administração, parti para uma solução de recurso: retirei ao «tipo» as tarefas de responsabilidade, minimizando a probabilidade de erro, restringindo-o também nalgumas benesses que usufruia no horário para que não ficasse em vantagem em relação aos outros. Mas continuou a trabalhar com todas as condições necessárias. Não permiti exclusões, marginalizações ou evitamentos.

Nunca compreendi como é que um administrador e proprietário aceita que na sua própria empresa indivíduos estejam na «prateleira», sem nada produzir, mas a receber salário e a subtrair valor ao seu produto e à sua estrutura. Na verdade, é algo patético. Porém, confesso, sinto que em Portugal é um pão-nosso-de-cada-dia. Pôr gente na «prateleira» é algo realmente hediondo.

Quanto à situação descrita, acabou por resolver-se por ela própria. A empresa está em colapso, depois da saída de mais de uma dúzia de colaboradores. Saí entretanto para abraçar novos projectos, mas essa empresa ainda existe, com uma pequena estrutura que dificilmente resiste no mercado. Mesmo assim, parece continuar a reproduzir o mesmo tipo de decisões...

Empresa Tóxica - Take 1

«Se falas com fulano não falas connosco»

Já passei por algumas destas situações. Dizia-me um dia um colega, manager de um departamento de um empresa de edições impressas: «Tu és amigo de algumas pessoas aqui dentro que não interessam a ninguém. Vai lá ter com essas pessoas e não venhas aqui muito porque não és de confiança.»

Ora, algumas dessas «pessoas» a quem se referia eram do meu departamento, e esse colega não gostava de algumas. E também não gostava de outras da Publicidade e da Contabilidade, com quem eu tinha de trabalhar.
Sendo assim, passou a dificultar a comunicação comigo. E como eu tinha de organizar trabalho com ele, era penoso o empreendimento e perdia tempo demasiado a contornar as birras e os amúos do colega. Nunca cedi às pressões, pelo que não interrompi ou dificultei a comunicação com quem quer que fosse. Porque entendo que se a empresa não gosta do colaborador por alguma razão, deve resolver o problema de uma vez. Ou o dispensa ou o acompanha. E também as organizações não se compadecem com estes AVC's de comunicação, com consequências dramáticas...

Muitas empresas organizam-se em torno de grupos de interesse. Entendemos que é próprio do ser humano. É normal. Pois é, também acho, mas até certo ponto. Quem já não esteve com pessoas que interagem bem, mas que vão descobrindo que não gostam de alguém e resolvem deixar de o considerar, ou até de lhe falar. E tentam desde logo propagar essa atitude, exercendo uma pressão do tipo, «Se falas com ele, ou ela, não falas connosco, porque não te vamos permitir». Portanto, se alguém falar com essa pessoa, «perderá» o grupo e o contacto.

Dentro de uma organização esta atitude é de desorganização, destruidora, afectando o clima. Evitar é não colaborar. Fica a comunicação restringida e perde-se valor, perde-se em produtividade, perde a empresa e as suas contas.
O papel dos líderes é, claro, contrariar essa tendência, nunca cedendo a estas pressões, mesmo que acarretem alguns efeitos perversos sobre si próprios.

Lembre-se que o AVC é uma interrupção da comunicação e produz efeitos dramáticos no organismo humano. Agora transponha a situação para a empresa. Pois, não é exagerada a comparação, acredite.

PS: Ah, sobre o indivíduo de que falei no início. Durante muito tempo resistiu, mas não foi bem-sucedido. Acabou por ser dispensado depois de se ter feito as contas às sequelas.