Toxic Companies - Take 1

«If you talk to him/her you don't talk to me anymore»

I've been through some of these situations. Some years ago, a colleague of mine, manager of a department of a press company, told me: «I know you hang around some people here that are a mess. We don't like them. So, you go with these people and don't come here because you are not very reliable.»

Some of these «people» were in my department, and this colleague didn't like some. And also didn't like other from other departments, with whom I worked.

Thus, it became difficult to communicate. As I had to organize work with him, it was painful to do so. Nevertheless I never gave in to pressure and never interrupted or obstructed communication with anyone else.
Because I think if the company doesn't like the employee for any reason, should solve the problem once. Successful organizations are not compatible with these strokes of communication, with dramatic consequences...

Many companies are organized around groups. We believe it is part of being human. It's normal. Yes, I agree, but to some extent. Who has not been with people who interact well, but suddenly find not like someone and decide to stop to consider it, or even talk to her or him. And after that they try to propagate this attitude, exerting a pressure like «If you talk to him or her, do not talk with us, because we will not allow».

Within an organization this attitude is disruptive, destructive and affect the climate. Avoidance is not cooperating. Communication become restricted and company loses value, loses productivity, loses money, loses business.
The role of leaders is, of course, counter this trend, not yielding to these pressures, even if they entail some negative effects on themselves.

Remember that stroke is an interruption of communication and produces dramatic effects on the human body. Now transpose the situation to the company. Therefore, the comparison is not exaggerated, believe me.

PS: Oh, about the individual that I spoke earlier. For a long time resisted, but was not successful. He was sacked.

E de repente um pedido de casamento

A revista RH Magazine de Novembro/Dezembro traz um artigo excelente sobre o «Engagement», promovido pela Alter Via. O título é sugestivo, «Quer Casar Connosco? Em Pleno Século XXI, Esta é a Proposta Que as Empresas Devem Fazer aos Seus Colaboradores» Bonito.

Quando o dinheiro é o recurso mais fácil de aceder e a tecnologia é bastante acessível, resta o mais complexo de recrutar e reter, as pessoas com talento. Que é o recurso mais escasso. Diz o artigo, da autoria do partner Ricardo Costa e da consultant Joana Pereira, «As pessoas continuam a procurar estabilidade, conforto, compromisso e um lugar onde possam ser felizes». O que motiva e satisfaz o colaborador é «o vínculo emocional com a empresa, que é o que motiva e satisfaz o colaborador». O artigo alerta para a demasiada focalização no dinheiro e nas recompensas, que, apesar de importantes, numa medida excessiva conduzem a «focos de ineficiência».

Há dois pedaços deliciosos neste texto:
O primeiro diz que «os colaboradores são como as crianças, eles não querem presentes caros, só querem atenção e dedicação»
O segundo marca o final do texto e é uma proposta de casamento: «Eu, teu empregador, recebo-te como meu colaborador e prometo ser-te fiel, desenvolver-te e promover-te, na crise e na bonança, na vitória e no falhanço, todos os dias do nosso contrato, até que a tua vontade nos separe.»

Hum, que delícia. O estudo feito pela Alter Via conclui que «as tradicionais dimensões da GRH só têm impacto significativo nos níveis de engagement racional. Assim sendo, o principal driver da motivação e da satisfação, o que faz o colaborador entregar o seu melhor contributo à empresa, o engagement emocional, simplesmente não está contemplado nas dimensões reconhecidas e geridas pelas empresas».

Por fim, o artigo confirma o que estudos internacionais já estudaram: «(...) os principais "drivers" da motivação são factores como a Autonomia na tomada de decisões; O incentivo à excelência e o propósito inspirador que justifica moralmente e existencialmente a actividade profissional.» Para que tal aconteça é preciso a «promoção de ambientes de igualdade, liberdade de expressão e compromisso».

Empresa Tóxica - Take 1

«Se falas com fulano não falas connosco»

Já passei por algumas destas situações. Dizia-me um dia um colega, manager de um departamento de um empresa de edições impressas: «Tu és amigo de algumas pessoas aqui dentro que não interessam a ninguém. Vai lá ter com essas pessoas e não venhas aqui muito porque não és de confiança.»

Ora, algumas dessas «pessoas» a quem se referia eram do meu departamento, e esse colega não gostava de algumas. E também não gostava de outras da Publicidade e da Contabilidade, com quem eu tinha de trabalhar.
Sendo assim, passou a dificultar a comunicação comigo. E como eu tinha de organizar trabalho com ele, era penoso o empreendimento e perdia tempo demasiado a contornar as birras e os amúos do colega. Nunca cedi às pressões, pelo que não interrompi ou dificultei a comunicação com quem quer que fosse. Porque entendo que se a empresa não gosta do colaborador por alguma razão, deve resolver o problema de uma vez. Ou o dispensa ou o acompanha. E também as organizações não se compadecem com estes AVC's de comunicação, com consequências dramáticas...

Muitas empresas organizam-se em torno de grupos de interesse. Entendemos que é próprio do ser humano. É normal. Pois é, também acho, mas até certo ponto. Quem já não esteve com pessoas que interagem bem, mas que vão descobrindo que não gostam de alguém e resolvem deixar de o considerar, ou até de lhe falar. E tentam desde logo propagar essa atitude, exercendo uma pressão do tipo, «Se falas com ele, ou ela, não falas connosco, porque não te vamos permitir». Portanto, se alguém falar com essa pessoa, «perderá» o grupo e o contacto.

Dentro de uma organização esta atitude é de desorganização, destruidora, afectando o clima. Evitar é não colaborar. Fica a comunicação restringida e perde-se valor, perde-se em produtividade, perde a empresa e as suas contas.
O papel dos líderes é, claro, contrariar essa tendência, nunca cedendo a estas pressões, mesmo que acarretem alguns efeitos perversos sobre si próprios.

Lembre-se que o AVC é uma interrupção da comunicação e produz efeitos dramáticos no organismo humano. Agora transponha a situação para a empresa. Pois, não é exagerada a comparação, acredite.

PS: Ah, sobre o indivíduo de que falei no início. Durante muito tempo resistiu, mas não foi bem-sucedido. Acabou por ser dispensado depois de se ter feito as contas às sequelas.

A boss really concerned in his business

Business is not money. Business is people. Employees and costumers. Business is service. And when a boss is concerned in his business he wants to know how the business and service is done. He cares about people who work for him because they are the cogs of the wheel. He cares about people who buy because they suport his business.

So, what happened to this boss? He, as others, went to the field trying to understand how was his business, how people worked and what type of care service was provided. At the end he felt how different he become after living such a experience and was recognized to employees. It worth watch the video.

Jason Fried: «Why work doesn't happen at work?»

Jason Fried is an excellent example of a new world leader. He runs 37signals company and has absolutely great ideas about management. In this TED's video, Jason talks about interruptions, meetings and its impact on produtivity.

For example, if you ask people «where you realy want to go to get something done?», the answers are divided into three types: a location, an commuting object, and time. So, we got something like the «kitchen», the «library» the «cofee shop»; or a «train», a «plain», a «car»; or finally at «weekend». And why not at office? There is something wrong.

And Jason clarifies most of the times people only do few at work. There are many distractions, many interruptions. «How can we expect people work well if they are interrupted for all day».
In other hand, some bosses think facebook, twitter or e-mails are bad to work, but the real interruption is done by themselves, the bosses, who have to interrupt people to check if they are working and what they are doing.

But there's something more that seems to be awful to interrupt: meetings. If we have 10 people together in a meeting for an hour, it's not an hour we lose, but 10 hours of produtivity we took from company. And all we know most of the meetings is a waste of time, because most of the times there aren't so important issues to discuss or to decide. So, according to Jason «meetings are toxics and poisonous» because «you got to stop what you are doing, right now, whatever it is to go to the meeting listening to the boss»

In my opinion, bosses need meetings to tell people they are the bosses. To fell control of something. Enjoy the video.

True leadership and the reality as a whole

True leaders consider reality as a whole, avoiding previous judgments. If they want real feedback don't exclude pieces of reality. Moreover, they're not moved by fear or arrogance. And when employees opinion is needed, they consider all, without exception.

But most of the time it doesn't happen like this. Doing organizational diagnosis could be easier, were not the hardship created by leaders. Unfortunately, they think they know everything and the diagnosis results are just confirmation of their knowledge. Unfortunately.

When I applied organizational diagnostic questionnaires in Portuguese prisons, some people asked me why everything if their opinion had no value?... The operator of a prision asked me to go away because she was sure «they» didn't care her opinion. Some of cleaning staff argued that it would be losing time because nobody care what they said. Some guards thought all that was a farce. Anyway, I realized that those people were not considered by its leaders. They had low self-esteem and the results of the diagnosis threatened to suffer from this situation.

In another ocasion, I did some work for a company in the industrial area. Organizational climate, motivation and leadership style measurement. I provide questionnaires to about 40 people, divided into four groups: management team, sales team, operational team (workers) and leaders.
When a director handed me the completed questionnaires for data processing, I was astonished, because he lacked the operational area, of about 25 people.

Explanation for this situation: «I haven't given questionnaires to these people, because most of them would not know how to fill them. You know, people with little academic education.They wouldn't understand all this stuff. Big problem. Soon they would begin to argue and would be suspicious. Please make the diagnosis only with this data.»

Asking for diagnosis and skew it immediately, assuming that most people are limited and are not entitled to his opinion about the work and the leadership is something strange and a bad investment (in time, money, reliability and motivation). And for sure an act of arrogance. It is a bet on a dysfunctional climate. In these situations it is better not to make any survey because if it isn't possible a true characterization, it won't be possible too any changes or improvements.

If you, leader, want to know what the company actually is, it's important the whole people opinion, clerks or managerial staff. Improving performance is a no exclusion operation, towards the characterization of a all.
Unless you are afraid of something...

Quando os líderes acham que sabem tudo

Os verdadeiros líderes consideram a realidade no seu todo, evitando juízos de valor antecipados. Se querem feedback verdadeiro não excluem pedaços de realidade. Não são movidos nem pelo medo nem pela arrogância. E quando precisam da opinião dos seus colaboradores consideram válida a de todos, sem excepção. Mas a maior parte das vezes não é assim. Fazer diagnósticos organizacionais em empresas até podia ser mais fácil, não fossem as dificuldades criadas por quem os solicita. Que pensa que tudo sabe e que os resultados do diagnóstico são apenas a confirmação do seu conhecimento. Infelizmente.

Quando apliquei questionários de diagnóstico organizacional no sistema prisional português, algumas das pessoas perguntavam-me para quê tudo aquilo se a opinião delas não contava. A telefonista de um estabelecimento pedia-me para se ir embora, porque «eles» não queriam saber da sua opinião. O pessoal de limpeza argumentava que estava a perder tempo pois ninguém queria saber o que diziam. Alguns guardas achavam tudo uma farsa. Enfim, percebi que aquelas pessoas não eram consideradas pelos seus líderes. Tinham já baixa auto-estima e os resultadas ameaçavam sofrer com esta realidade.

Noutra situação, fiz um trabalho para uma empresa da área industrial. Medição do clima organizacional, da motivação e do estilo de liderança. Entreguei questionários para cerca de 40 pessoas, divididos em 4 grupos: equipa administrativa, equipa de vendas, equipa operacional (operários) e líderes.
Quando um dos directores me entregou os questionários preenchidos para tratamento de dados, fiquei espantado, pois faltavam os da área operacional da empresa, constituída por 25 pessoas.

Explicação para este facto: «Não entregámos questionários a estas pessoas, porque a maior parte delas não saberiam preenchê-los. Sabe, são pessoas com pouca instrução académica, que não entendem as coisas. Íamo-nos meter num grande problema. Começavam logo a contestar e ficariam desconfiados. Faça o diagnóstico só com o resto.»

Pedir um diagnóstico e enviesá-lo desde logo, admitindo que parte das pessoas são limitadas e não têm direito à sua opinião sobre o trabalho e sobre a liderança é algo estranho, é mau investimento, e talvez um acto de arrogância. É uma aposta num clima disfuncional. Nestas situações, é melhor não fazer dignóstico algum porque, não sendo possível uma caracterização correcta, também não serão implementados as medidas de desenvolvimento adequadas.

Se se quer saber o que a empresa é, na realidade, a opinião de todos conta, sejam operários, administrativos ou quadros superiores. Melhorar a performance passa por não excluir, mas sim por caracterizar a realidade no seu todo.