A visão empresarial vista por Lynda Gratton

Lynda Gratton é professora associada do Organizational Behaviour, da London Business School, e é directora do Programa Executivo «Human Resource Strategy in Transforming Organizations». Gratton é reconhecida pelo seu conhecimento no terreno sobre as implicações das pessoas em relação à estratégia empresarial. Falei de visão empresarial nos textos anteriores, matéria que podia encher páginas e páginas de milhares de blogues. Mas Lynda Gratton define-a muito bem, no seu livro «Estratégia Viva», editora Âmbar. Não resisto a reproduzir as suas palavras simples.

Capacidade visionária: «Se pretendemos construir organizações de sucesso e rentáveis, a perspectiva humana do tempo exige que os nossos diálogos acerca do futuro sejam tão ricos e abrangentes quanto possível.»

Para lá desta definição temos então que as pessoas operam no tempo. Claro. Vejamos que os recursos financeiros estão ao alcance numa lapso de MINUTOS, os recursos tecnológicos são capitais que se podem obter em MESES, mas o relógio humano é mais prolongado, seguramente. Partindo da premissa actual, sendo o relógio financeiro o que regula as empresas, compreende-se o desajustamento frenético.

O caminho de algumas empresas como a HP e a Glaxo Wellcome foi o de apostar no relógio humano, sendo então a aposta a de construir uma visão… de futuro. E criar valor inimitável e irreproduzível por outras empresas no curto prazo. Demorou, muito, diz Gratton, que acompanhou todo o processo nestas organizações, como em outras.

Mas é aqui que está a solução (ver figura, cuja legenda no livro de Gratton é Os caminhos para a discussão estratégica): «No Caminho 1, as preocupações do presente são importantes, mas isso é equilibrado com uma visão de futuro. Ao criar uma visão aliciante do futuro estamos a identificar agora aquilo que será necessário realizar para construir mais tarde.

Eu acredito que há o segundo caminho, o Caminho 2, que começa com uma visão do futuro e é fundamentalmente mais aliciante e atractivo. Tem o poder de fazer com que muitas pessoas dentro da organização pensem no futuro, se situem nesse futuro, o explorem e vejam as estruturas da organização, culturas e valores, capacidades e aspirações dos membros individuais da empresa e na forma como os gestores executivos se comportam. Ao construir uma visão partilhada do futuro, torna-se possível ver o presente como um caminho de passagem para o futuro e construir os canais e trilhos capazes de transportar as realidades do presente para as visões do futuro.»

Portanto, o primeiro passo então é desenhar o futuro. É isso que vai alterar comportamentos. Primeiro dos executivos, logo depois das pessoas. E se altera comportamentos, altera também a cultura organizacional. Mudar a cultura é mudar a visão. Desde que essa mudança comece, sempre, nos executivos de topo.